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Production Management

In: Business and Management

Submitted By FilipaCarrilho7
Words 14985
Pages 60
1º Semestre

Gestão de Produção

Caso de Estudo “Quality Parts Company”

Docente: Prof. José António Barros Basto

Trabalho realizado por:
Catarina Almeida – gei09044 Filipa Carrilho – gei09040 João Diogo Teixeira- gei09013 João Pedro Ferreira – gei09019

Izabela Roszak- ext12341

PORTO
2012/2013

Caso de Estudo: “Quality Parts Company”

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Índice
Índice .............................................................................................................................................. i Índice de Figuras ............................................................................................................................ i Índice de Tabelas........................................................................................................................... ii Resumo ......................................................................................................................................... iii Introdução ..................................................................................................................................... 1 Produção Lean e Just-in-Time ....................................................................................................... 3 Decisões da Gestora da Quality Parts Company (Pergunta 1) ...................................................... 6 Análise da Situação Inicial ............................................................................................................ 9 Pressupostos Assumidos ............................................................................................................. 12 Oportunidades de Melhoria (Pergunta 2) .................................................................................... 13 Determinação do Bottleneck ................................................................................................... 14 Balanceamento da Linha Produtiva......................................................................................... 15 Determinação Novo Bottleneck............................................................................................... 16 Planeamento ............................................................................................................................ 18 Inventário ................................................................................................................................ 23 Layout ..................................................................................................................................... 24 Sistema Pull desenhado para a Quality Parts Company (pergunta 3)......................................... 28 Introdução do Lean na Empresa (pergunta 4) ............................................................................. 32 Conclusão .................................................................................................................................... 38 Bibliografia ................................................................................................................................. 39 APÊNDICE 1 .............................................................................................................................. 40 APÊNDICE 2 .............................................................................................................................. 41

Índice de Figuras
Ilustração 1: Fluxograma das Actividades no Caso Inicial ........................................................... 9 Ilustração 2: Exemplo de Workstation ........................................................................................ 25 Ilustração 3: Layout Proposto ..................................................................................................... 26 Ilustração 4: Fluxograma das Atividades no Caso Atual ............................................................ 28 Ilustração 5: Desenho do sistema Pull da cadeia ......................................................................... 29 Grupo 3- MIEIG Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Caso de Estudo: “Quality Parts Company” Ilustração 6: Exemplo quadro Kanban de uma atividade............................................................ 30 Ilustração 7: Influência do SMED no tempo morto dos trabalhadores ....................................... 36

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Índice de Tabelas
Tabela 1: Tempos de Operação de Cada Operação em minutos ................................................... 1 Tabela 2:Número de Peças Defeituosas num Lote de 100 peças ................................................ 10 Tabela 3: Número de Peças Necessárias para uma Produção de 55 peças funcionais ................ 11 Tabela 4: Procura Mensal de Cada Tipo de Produto ................................................................... 12 Tabela 5: Procura Semanal (unidades) - Semana 1 ..................................................................... 13 Tabela 6: Procura Semana (unidades) – Semana 2 ..................................................................... 13 Tabela 7: Procura Semanal (unidades) - Semana 3 ..................................................................... 14 Tabela 8: Procura Semanal (unidades) – Semana 4 .................................................................... 14 Tabela 9:Procura Semanal (unidades) – Semana 5 ..................................................................... 14 Tabela 10: Bottleneck Mensal antes Balanceamento .................................................................. 15 Tabela 11: Balanceamento da Linha Inicial ................................................................................ 16 Tabela 12: Bottleneck Mensal depois de Balanceamento ........................................................... 17 Tabela 13: Taxa de Ocupação dos Recursos ............................................................................... 21 Tabela 14: Planeamento dos Ciclos ............................................................................................ 22 Tabela 15: Custos no Caso Inicial ............................................................................................... 24 Tabela 16: Custos no Caso Atual ................................................................................................ 24 Tabela 17: Estruturas Utilizadas no Layout ................................................................................ 27 Tabela 18: Entregas Fornecedores .............................................................................................. 35 Tabela 19: Ganhos esperados médios com a utilização do Lean ................................................ 37

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Caso de Estudo: “Quality Parts Company”

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Resumo
O seguinte trabalho apresenta uma proposta de implementação das metodologias Lean na empresa Quality Parts Company, de forma a responder a alguns problemas existentes na fábrica. Para tal, elaborou-se uma pesquisa extensiva sobre as metodologias Lean e as suas ferramentas, de forma a poder aplicá-las com maior segurança na empresa em questão. Com esta informação foi possível avaliar as decisões propostas pela diretora de produção da Quality Parts Company e concluir que as ações sugeridas não iam de encontro com a filosofia Lean. Inicialmente analisou-se em profundidade o sistema produtivo da empresa e observou-se que 70% dos esforços produtivos da empresa resultavam em desperdício, havia excesso de inventário de matérias-primas, produtos acabados e ainda de work-in-process. Antes de iniciar qualquer proposta de ação, assumiram-se alguns pressupostos para colmatar informações em falta e ter uma base sólida para apoiar as decisões tomadas. A partir destes e do balanceamento da linha, definiu-se a procura semanal e concluiu-se que o Bottleneck do sistema era a workstation Drill. Seguidamente identificaram-se oportunidades de melhoria em várias áreas. Uma das primeiras sugestões de melhoria foi a redução de inventário para o mínimo valor possível. Deste modo, no modelo proposto, em cada buffer apenas tem-se 2 unidades em stock (de produto X e/ou Y e/ou Z), o que representa uma redução significativa das 20 unidades que se tinha anteriormente. Adicionalmente, para produzir apenas o que é procurado pelo mercado e consequentemente minimizar os inventários, sugeriu-se a implementação de um sistema pull, apoiado pela ferramenta Kanban. Desta forma, obteve-se um sistema mais eficiente e mais adequado ao tipo de produção presente na empresa em questão. Vários Kanbans foram então implementados na linha produtiva da Quality Parts Company, sendo que atualmente existem três Kanbans de produção em cada um dos buffers existentes, correspondendo aos produtos X, Y e Z, e mais três de reposição no buffer final.

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Caso de Estudo: “Quality Parts Company” Antes de propor melhorias no layout da fábrica, foi necessário compreender quais as tarefas podiam ser agrupadas. Desta análise, concluiu-se que as tarefas de Drill 1 e Drill 2 e as tarefas de Paint e Packaging podiam ser realizadas pelo mesmo operador. A nível do Layout da fábrica, foi sugerida uma restruturação do posicionamento das máquinas, com a adoção de dois esquemas em “U”, permitindo uma melhoria no fluxo de materiais. Adicionalmente, propôs-se uma alteração da localização do inventário das peças de Subassembly, facilitando a entrada destas peças no sistema produtivo e um controle maior dos níveis de stock. Para finalizar, propôs-se um plano de implementação das mudanças propostas na Quality Parts Company, baseado nas metodologias Lean e que contempla os dois princípios fundamentais associados: respeito pelas pessoas e melhoria contínua.

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Caso de Estudo: “Quality Parts Company”

Introdução
No âmbito da disciplina de Gestão da Produção do Mestrado Integrado de Engenharia Industrial e Gestão foi proposta a análise e resolução do Caso de Estudo: “Quality Parts Company”. A Quality Parts Company é uma empresa que produz aparelhos (gizmos) que são fornecidos a uma empresa fabricante de computadores. Existem três tipos de aparelhos: X, Y e Z, sendo que os dois primeiros seguem exactamente o mesmo tipo de operações de fabrico e, o último, por sua vez, passa pela operação de fresamento (milling) logo no inicio, seguindo o mesmo processo de produção após esta actividade. Os tempos de operação por unidade de cada actividade e de set-up estão representados na tabela seguinte:
Tabela 1: Tempos de Operação de Cada Operação em minutos

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OPERAÇÃO

TEMPO DE OPERAÇÃO (minutos)

TEMPO DE SET-UP (minutos) 60 30 5 5 20 -

Milling Lathe Drill 1 Drill 2 Assembly (parte 1) Assembly (parte 2) Assembly (parte 3) Inspection Paint Oven Packing

20 50 15 40 50 45 50 30 30 50 5

A empresa fabricante de computadores procura cerca de 125 a 175 produtos no total por mês, igualmente repartidos por cada tipo de produto. A Quality Parts Company fabrica os seus produtos em lotes de produção entre as 100 e as 300 unidades e foi considerado que eram transportados de estação para estação em lotes de transferência de 20 unidades, visto ser o máximo que os skids suportam.

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Caso de Estudo: “Quality Parts Company” As matérias-primas e as peças adquiridas para montagem, que são responsáveis por 40% do custo total de cada aparelho, são entregues sem data certa e a partir de 80 fornecedores diferentes. Por cada operação existe uma taxa de sucata de 10% e a taxa de rotatividade do trabalhador é de 25% ao ano. A manutenção é realizada sempre que necessária. A gestora da empresa tomou um conjunto de novas decisões para a empresa. Ora, o objectivo da resolução deste caso de estudo é olhar para a empresa segundo uma perspectiva Lean. Para isso foi feita uma abordagem à filosofia Lean: aos seus pressupostos, em que consiste, o que pensa obter numa empresa. Partindo deste ponto, analisaram-se as diferentes decisões da gestora da empresa e se estas estavam ou não em conformidade com a filosofia Lean. Seguidamente foi analisado todo o plano de produção e estratégico da empresa de forma a perceber toda a lógica envolvida e analisar onde se poderiam aplicar as melhorias Lean. Para isso foram assumidos pressupostos a vários níveis. Por fim, delineou-se um plano para a introdução do Lean em toda a empresa.

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Produção Lean e Just-in-Time
O Lean também conhecido por sistema Toyota de Produção surgiu no Japão após a Segunda Guerra Mundial, na fábrica da Toyota (empresa japonesa produtora de automóveis), daí esta analogia. Este sistema que procura eliminar os desperdícios existentes com vista a aumentar a eficiência de produção, tornou-se um padrão para as indústrias de produção. O Lean é assim um conjunto integrado de princípios, práticas, ferramentas e técnicas destinadas a resolver as causas que estão na base dos fracos desempenhos operacionais (1). O objectivo deste tipo de produção é optimizar os custos, a qualidade e, as entregas, enquanto aumenta também a segurança. Para isso foca-se numa abordagem sistemática para eliminar as causas dos desperdícios, a variabilidade e a inflexibilidade. O desperdício é tudo aquilo que adiciona custos à cadeia, sem adicionar valor. (exemplos: excesso de produção, inventário, tempo inactivo quer dos trabalhadores como das máquinas, movimentos de transporte desnecessários, repetição ou correcção de um processo devido a peças defeituosas). O Lean não é então apenas um conjunto de ferramentas, passa por muito mais. É uma mudança radical na forma como se trabalha, como se desenvolve toda a produção e como se pensa. A implementação de Lean não passa só por um processo, mas sim por uma jornada completa, uma estratégia. É uma procura contínua da perfeição através da eliminação das origens que estão na base dos desperdícios. A empresa para entrar na jornada do Lean vai precisar da ajuda e do suporte de pessoas com experiência suficiente na sua implementação. Para muitos gestores, adotar o Lean significa aventurar-se num território desconhecido. Na implementação do Lean toda a gente tem um papel importante, especialmente os trabalhadores pois são eles que melhor conhecem os processos. É necessário que todos, quer gestores quer trabalhadores, tenham uma maior confiança e motivação. Este tipo de produção está inequivocamente ligado à filosofia do respeito pelas pessoas. Se a empresa estiver num bom período deve compensar os seus trabalhadores, assim como proporcionar-lhes boas condições, de forma a motivá-los, para estes terem vontade de ajudar a empresa a alcançar os seus objectivos e não serem indiferentes a este facto. É necessário ter os melhores trabalhadores, dando-lhes formação para estes conseguirem fazer bem à primeira, sendo responsáveis pelo seu trabalho.

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Caso de Estudo: “Quality Parts Company” Tal como no caso anterior, os trabalhadores são essenciais noutra das chaves da filosofia Lean: a Group Technology. De facto, esta filosofia de agrupar as máquinas necessárias para fazer um produto em células de trabalho especializadas, reduz os movimentos necessários à produção, os tempos de espera entre operações, o número de empregados necessários e os inventários. Além disso, a produção Lean assume ainda que nada será produzido até que seja necessário, sendo o sistema Just-in-Time um dos seus principais pilares. Enquanto num sistema de produção em massa, esta é realizada para empurrar os produtos finais para fora da fábrica, sem se preocupar com o que realmente é necessário, num sistema Just-in-Time nada é produzido até que seja necessário, caso contrário seria visto como um desperdício. O cliente é que puxa a produção, sendo nele que se inicia o processo de produção. Neste sistema não existe produção em excesso e, o work-in-process é nulo. A produção Lean produz assim o que os seus clientes querem, na quantidade que querem e, quando estes querem, utilizando o mínimo de recursos. (2) Mais à frente neste relatório ir-se-á recorrer ao sistema de controlo Kanban, utilizado para regular o fluxo da cadeia de produção. O Kanban é o meio fundamental para que o Justin-Time seja possível e consiste num cartão que circula pelo chão de fábrica, permitindo passar informações entre as diferentes estações de trabalho (a estação a jusante informa a que está a montante). O Kanban puxa então a produção e determina o ritmo de produção necessário para responder à procura de forma coordenada. Existem dois tipos de Kanbans: os de produção e os de movimentação/transporte. O primeiro sinaliza a produção de novas peças, já o segundo sinaliza o transporte para outras áreas, unidades ou distribuidores. Esta filosofia aposta ainda numa manutenção preventiva, para assegurar o fluxo por toda a cadeia de produção e, impedindo assim que este tenha falhas devido ao mau funcionamento das máquinas. Os responsáveis por esta manutenção devem ser os trabalhadores associados a cada uma das máquinas, pois são os que melhor a conhecem.

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Concluindo, com a implementação do Lean a empresa passa a ter uma maior capacidade de resposta para o cliente, adaptando-se de forma dinâmica às necessidades deste. Assim, com a melhoria do serviço ao cliente, o Lean torna-se uma vantagem

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Caso de Estudo: “Quality Parts Company” competitiva. A produção Lean pode transformar as operações em qualquer sector, abrindo um novo conjunto de oportunidades estratégicas. Diz-se até que o sistema de produção da Toyota foi a máquina que mudou o mundo.

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Decisões da Gestora da Quality Parts Company (Pergunta 1)
Como referido anteriormente, a gestora da empresa Quality Parts Company tinha em vista a tomada de várias decisões determinantes para o processo de produção. Seguidamente estão apresentadas cada uma dessas decisões e a sua análise relativamente a se está ou não de acordo com a filosofia Lean. 1º) Instalar um Sistema Automático de Encomendas de forma a ajudar no Controlo de Inventário e manter os Skids cheios O objectivo da gestora é ter um sistema automático para saber qual o nível de inventário em cada um dos buffers e manter os skids cheios, ou seja ter um inventário em cada buffer de 19 peças. Ou seja, vemos que isto daria origem a um sistema Push, é a empresa que empurra os produtos para o cliente. Assim sendo, e visto que o Lean acredita na utilização dos sistemas Pull e na eliminação dos inventários, esta decisão está completamente contra esta filosofia. A empresa só deve produzir quando for necessário, ou seja, o pedido de encomendas deverá funcionar por necessidade das operações a jusante e não através de um sistema automatizado. O Work-In-Process e todos os tipos de inventários devem ser eliminados e, neste caso não são precisos sistemas para os controlar. Por outro lado, a gestora justifica esta decisão com o facto de um trabalhador ficar motivado para produzir mais rápido quando tem “dois dias de trabalho” à frente da sua workstation. Ora, realmente o Lean pressupõe a motivação dos trabalhadores, de forma a estes estarem preocupados e “remarem” na mesma direcção do que a empresa. No entanto, esta não é a forma pela qual se devem motivar os trabalhadores segundo a filosofia Lean. Para melhorar a motivação dos funcionários e aumentar a eficiência da produção, dever-se-á apostar numa melhoria das condições de trabalho e na criação de contratos de trabalho levando a uma menor rotatividade do pessoal. Além disso, quando sempre que a empresa tenha possibilidade e o trabalhador mereça este deve ser premiado. Perante isto, esta decisão de manter os skids cheios não deve ser tomada.

2º) Contratar três inspectores para assegurar a qualidade

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Caso de Estudo: “Quality Parts Company” Segundo a filosofia Lean, esta decisão é completamente desnecessária, visto que um dos princípios fundamentais para a criação de uma cadeia de produção Lean é a Qualidade na fonte. Isto é, os produtos devem ser feitos de forma correta á primeira. Além disso, cada trabalhador é responsável pela qualidade do que fabrica. No caso de algo correr mal o processo deve ser parado. Ou seja, quando um trabalhador detecta um erro ou algum problema de segurança, este deve carregar num botão para parar a linha. É emitido um sinal visual para que todos os trabalhadores da linha tenham essa informação. Até o problema ser resolvido, cada um dos trabalhadores pode fazer manutenção e limpeza da máquina. A qualidade tem que ser assegurada na fonte e ao longo de todo o processo produtivo. Para tal, deve fazer-se uso da experiência e autocontrolo dos funcionários e, aposta na sua formação e autocontrolo dos funcionários e, não na contratação de inspectores exteriores para assegurarem a qualidade. Outra medida que pode fazer face à necessidade de contratação de inspectores e, que fomente a melhoria da qualidade é o agendamento de reuniões de qualidade onde os trabalhadores discutem os problemas que encontram em cada um dos seus trabalhos e formas para ultrapassá-los. O mais importante não é só a descoberta do defeito, mas sim a sua causa.

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3º) Uma linha extra para corrigir as peças defeituosas Na mesma linha do que foi dito anteriormente, ao assegurar a qualidade, diminui-se o número de peças defeituosas, idealmente para zero, pelo que não é necessário a criação de uma linha adicional.

4º) Criação de prateleiras altas para armazenar os componentes da máquina 4 A metodologia Lean, com a implementação de um sistema pull, procura obter um valor mínimo de peças em stock ou ainda um valor nulo. Deste modo, ao criar prateleiras altas para armazenar os produtos da máquina 4, está-se a aumentar os stocks dos produtos e a criar uma infra-estrutura que envolve custos acrescidos. Para a gestora, esta decisão parecia-lhe correta visto a existência de inventários a seguir à máquina 4. Segundo o Lean, a solução é acabar com os inventários e não armazena-los em locais de difícil acesso. Para isso, podia-se recorrer então à utilização de um sistema

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Caso de Estudo: “Quality Parts Company” Kanban, de forma a controlar o fluxo, e a não se produzir mais do que o necessário, sabendo o operador da máquina 4 quando produzir.

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Análise da Situação Inicial
O processo que ocorria na situação inicial era do tipo Multistage Process, com produção Make-to-stock. Era um sistema push. Este processo possuía vários problemas como excesso de Work-In-Process (fluxo baixo), excesso de inventário de matérias-primas e de produtos acabados. No fluxograma seguinte apresenta-se todo o processo produtivo, em que os números de 0 a 8 correspondem, sequencialmente, às operações de Mill, Lathe, Drill 1, Drill 2, Assembly 1, Assembly 2, Assembly 3, Inspection, Paint, Oven e Packing.

RM

Produzir Z?

Não

1.a

1

2.b

2

3.c

3

3.d

4.e Sim

4

5

5.f

0
Sub

6.g

6

7.h

7

8.i

8.j

8

9.k

Ilustração 1: Fluxograma das Atividades no Caso Inicial

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De seguida, fez-se uma análise mais pormenorizada do sistema, resultando nos seguintes dados:

Após esta análise, avaliou-se a qualidade dos processos do sistema, a partir da informação fornecida sobre as peças defeituosas. Dado cada operação do sistema produtivo apresenta 10% de desperdício, pode-se observar que, num lote de 100 peças, obtém-se uma percentagem de peças funcionais na ordem dos 30%. Significa que 70% dos esforços de produção são direccionados para produtos defeituosos.
Tabela 2:Número de Peças Defeituosas num Lote de 100 peças

Lote de 100 Operação Lote Sucata Acumulado Milling for Model Z 100 10 10 1 Lathe 90 9 19 2 Mod14 drill 81 9 28 3 Mod14 drill 72 8 36 4 Assembly step 1 64 7 43 4 Assembly step 2 57 6 49 4 Assembly step 3 51 6 55 5 Inspection 45 5 60 6 Pain 40 4 64 7 Oven 36 4 68 Peças Funcionais 32 % Peças Funcionais 32%

Assim, para poder atingir o objectivo mensal de 55 peças de Z, seria necessário entrar no sistema com 184 peças de Z, isto é, com três vezes mais material do que é realmente preciso.

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Tabela 3: Número de Peças Necessárias para uma Produção de 55 peças funcionais

Operação Milling for Model Z 1 Lathe 2 Mod14 drill 3 Mod14 drill 4 Assembly step 1 4 Assembly step 2 4 Assembly step 3 5 Inspection 6 Pain 7 Oven 8 Packaging Peças Funcionais % Peças Funcionais

Lote 184 165 148 133 119 107 96 86 77 69 62

Scrap 19 17 15 14 12 11 10 9 8 7 7 55 30%

Scrap Acumulado 19 36 51 65 77 88 98 107 115 122 129

Com esta análise conclui-se que a qualidade e, consequentemente, a rentabilidade do processo produtivo se encontram em níveis muito baixos e que seria necessário eliminar o número de peças defeituosas, idealmente para 0% no longo prazo.

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Pressupostos Assumidos
Para a resolução do caso de estudo, ou seja para a implementação da filosofia Lean na empresa Quality Parts Company, foram assumidos vários pressupostos, representados na lista seguinte:  Dimensionou-se a produção para a procura média mais uma margem de segurança de 10%, dimensionando-se então a produção para 165 unidades, 55 de X, 55 de Y e 55 de Z;
Tabela 4: Procura Mensal de Cada Tipo de Produto Procura Mensal de Cada Produto Produtos X Produtos Y Produtos Z Total Mês 55 55 55 165



Retirou-se a operação de Inspecção, perante a utilização da filosofia Lean. Mais á frente no trabalho ir-se-á explicar esta decisão;

   

Foram considerados 22 dias de trabalho mensais; Os operários trabalham oito horas por dia e tem mais uma para almoçar; Assumiu-se que era necessário fazer entregas diárias dos 3 produtos; Assumiu-se que os fornecedores estão suficientemente perto da fábrica para fazer entregas. Além disso, as entregas são feitas às horas planeadas;



O salário considerado para cada trabalhador foi de 487 euros, o salário mínimo nacional;



Considerou-se que para efeitos de layout se poderia alterar a disposição das paredes.

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Oportunidades de Melhoria (Pergunta 2)
Os objectivos principais colocados para a Quality Parts Company é o aumento da produtividade, ou seja, quantidade de produto que se obtêm utilizando uma unidade de factor trabalho, aumentar o fluxo produtivo, diminuição de custos de produção, diminuição de defeitos de produção e por fim diminuição de inventários. Tendo em conta que a Empresa realiza entregas diárias ao seu cliente, começou-se por realizar um esboço de quantas unidades de cada produto deveriam ser produzidas diariamente durante os 22 dias de trabalho para satisfazer a procura. Para satisfazer portanto a procura seria necessário produzir 7,5 unidades diariamente. No entanto, para não se deixar produtos com operações em curso, decidiu-se que todas as operações que se iniciavam teriam de ser terminadas. Por exemplo, um produto que inicie a actividade no torno, esta terá de ser realizada por completo no mesmo dia. Só em caso de serem operações independentes é que se poderá terminar no dia seguinte. Como tal, decidiu-se que a produção variava entre 8 e 7 unidades diárias. Seguidamente estão apresentados os planos semanais de produção para cada uma das semanas consideradas.

Tabela 5: Procura Semanal (unidades) - Semana 1 X 3 2 3 3 2 13 Y 3 3 2 2 3 13 Z 2 2 3 2 3 12

Segunda-Feira Terça-Feira Quarta-Feira Quinta-Feira Sexta-Feira Total Semana

Tabela 6: Procura Semana (unidades) – Semana 2 X 2 3 2 3 3 13 Y 2 3 3 2 2 12 Z 3 2 2 3 2 12

Segunda-Feira Terça-Feira Quarta-Feira Quinta-Feira Sexta-Feira Total Semana

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Tabela 7: Procura Semanal (unidades) - Semana 3 X 2 2 3 2 3 12 Y 3 2 3 3 2 13 Z 3 3 2 2 3 13

Segunda-Feira Terça-Feira Quarta-Feira Quinta-Feira Sexta-Feira Total Semana

Tabela 8: Procura Semanal (unidades) – Semana 4 X 3 2 2 3 2 12 Y 2 3 2 3 3 13 Z 2 3 3 2 2 12

Segunda-Feira Terça-Feira Quarta-Feira Quinta-Feira Sexta-Feira Total Semana

Tabela 9:Procura Semanal (unidades) – Semana 5 X 3 2 5 Y 2 2 4 Z 3 3 6

Segunda-Feira Terça-Feira Total Semana

Em seguida foi determinado o Bottleneck do sistema,de forma a se identificar a operação que controla toda a produção da Quality Parts Company.

Determinação do Bottleneck
Para determinar o Bottleneck do sistema, utilizou-se o rácio carga/ capacidade. Este rácio equaciona a capacidade do sistema com a procura existente para cada produto. Usando um horizonte temporal mensal, temos: Capacidade = 22 dias ×8 horas ×60 minutos =10560 minutos Carga = Tempo de Operação * Procura + Número de Set-Ups* Tempo de Set-Up

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Procura 55 165 165 165 165 165 165 165 165 165 Carga 1160 8340 2490 6615 8250 7425 8250 5010 8250 825 Rácio Folga 11% 79% 24% 63% 78% 70% 78% 47% 78% 8% 172 14 49 24 14 19 14 34 14 59

Tabela 10: Bottleneck Mensal antes Balanceamento

Operação Milling for Model Z 1 Lathe 2 Mod14 drill 3 Mod14 drill 4 Assembly step 1 4 Assembly step 2 4 Assembly step 3 5 Pain 6 Oven 7 Packaging

Tempo de Operação 20 50 15 40 50 45 50 30 50 5

Bottleneck Mensal Tempo de SetCapacidade Up 60 10560 30 10560 5 10560 5 10560 0 10560 0 10560 0 10560 20 10560 0 10560 0 10560

A partir desta tabela, conclui-se que o Bottleneck do sistema, para a produção mensal de 165 unidades, é a máquina da operação Lathe, com um rácio de 79% de ocupação. Esta operação irá definir o ritmo de toda a produção do sistema. De seguida procedeu-se ao balanceamento de toda a linha produtiva, com o objectivo de determinar que tarefas poderiam ser executadas pelo mesmo operador.

Balanceamento da Linha Produtiva
Começou-se por calcular o tempo de ciclo fazendo o quociente entre o total de minutos disponíveis por dia pelo número de peças necessárias por dia.

= 60 Minutos
De seguida procedeu-se ao cálculo do número mínimo de estações, sendo obtido através do quociente entre o total de minutos que são necessários para a produção de uma unidade e o tempo de ciclo calculado anteriormente.

Posteriormente procedeu-se ao balanceamento da linha produtiva.

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Tabela 11: Balanceamento da Linha Inicial

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Balanceamento da Linha Iteração 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Candidato Milling Lathe Drill 1 Drill 2 Assembly 4.1 Assembly 4.2 Assembly 4.3 Paint Oven Packing Escolhido Milling Lathe Drill 1 Drill 2 Assembly 4.1 Assembly 4.2 Assembly 4.3 Paint Oven Packing Folga(min) 40 10 45 5 10 15 10 30 10 5

Deste balanceamento, obtêm-se oito estações, sendo que duas das estações são o agrupamento de duas operações, nomeadamente das operações de Drill 1 e Drill 2 e ainda do Oven e Packing. Contudo, analisando os tempos de folga obtidos conclui-se que seria uma melhor opção o trabalhador do Paint realizar também a operação de Packing, pois tem um maior tempo de folga que o operador de Oven.

Tempo de Ciclo Real = Tempo de Ciclo Teórico – Folga mínima Tempo de Ciclo Real = 60-5 = 55 Minutos
Através deste balanceamento de linha, concluímos que são necessários apenas oito trabalhadores. No entanto, como a operação de Milling tem uma utilização bastante baixa, esta será desempenhada por um operador em regime de Part-Time.

Determinação Novo Bottleneck
Implementando as alterações ao sistema, procedeu-se à verificação se o Bottleneck se alterava, apresenta-se os resultados na tabela a seguir:

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Carga Rácio 1160 8340 9105 8250 7425 8250 5010 8250 825 11% 79% 86% 78% 70% 78% 47% 78% 8% Folga 172,0 14,0 9,0 14,0 19,0 14,0 34,0 14,0 59,0

Tabela 12: Bottleneck Mensal depois de Balanceamento

Operação Milling for Model Z 1 Lathe 2 Mod14 drill 3 Mod14 drill 4 Assembly step 1 4 Assembly step 2 4 Assembly step 3 5 Pain 6 Oven 7 Packaging

Tempo de Operação 20 50 55 50 45 50 30 50 5

Mensal Tempo de Capacidade Set-Up 60 10560 30 10560 10 0 0 0 20 0 0 10560 10560 10560 10560 10560 10560 10560

Procura 55 165 165 165 165 165 165 165 165

Concluiu-se que passou a existir um novo Bottleneck, sendo este a estação 2, ou seja, as operações de Drill 1 e de Drill 2. Pode ainda observar-se que a Empresa tem capacidade suficiente para satisfazer a procura mensal, visto que o Bottleneck está com um rácio de utilização de 86%.

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Planeamento
Bottleneck
Procedeu-se ainda ao planeamento do Bottleneck tendo em conta a produção diária, 8 unidades ou 7 unidades, conforme o ciclo produtivo. Apresenta-se de seguida o planeamento:  Produção de 8 unidades diárias:

08:00 08:05 08:10 08:15 08:20 08:25 08:30 08:35 08:40 08:45 08:50 08:55 09:00 09:05 09:10 09:15 09:20 09:25 09:30 09:35 09:40 09:45 09:50 09:55 10:00 10:05 10:10 10:15 10:20 10:25 10:30 10:35 10:40 10:45 10:50 10:55 11:00 11:05 11:10 11:15 11:20 11:25 11:30 11:35 11:40 11:45 11:50 11:55 12:00 12:05 12:10 12:15 12:20

12:25 12:30 12:35 12:40 12:45 12:50 12:55 13:00 13:05 13:10 13:15 13:20 13:25 13:30 13:35 13:40 13:45 13:50 13:55 14:00 14:05 14:10 14:15 14:20 14:25 14:30 14:35 14:40 14:45 14:50 14:55 15:00 15:05 15:10 15:15 15:20 15:25 15:30 15:35 15:40 15:45 15:50 15:55 16:00 16:05 16:10 16:15 16:20 16:25 16:30 16:35 16:40 16:45 16:50 16:55 17:00 17:05 17:10 17:15



Produção de 7 unidades diárias:

08:00 08:05 08:10 08:15 08:20 08:25 08:30 08:35 08:40 08:45 08:50 08:55 09:00 09:05 09:10 09:15 09:20 09:25 09:30 09:35 09:40 09:45 09:50 09:55 10:00 10:05 10:10 10:15 10:20 10:25 10:30 10:35 10:40 10:45 10:50 10:55 11:00 11:05 11:10 11:15 11:20 11:25 11:30 11:35 11:40 11:45 11:50 11:55 12:00 12:05 12:10 12:15 12:20

12:25 12:30 12:35 12:40 12:45 12:50 12:55 13:00 13:05 13:10 13:15 13:20 13:25 13:30 13:35 13:40 13:45 13:50 13:55 14:00 14:05 14:10 14:15 14:20 14:25 14:30 14:35 14:40 14:45 14:50 14:55 15:00 15:05 15:10 15:15 15:20 15:25 15:30 15:35 15:40 15:45 15:50 15:55 16:00 16:05 16:10 16:15 16:20 16:25 16:30 16:35 16:40 16:45 16:50 16:55 17:00 17:05 17:10 17:15

Legenda:
Setup Drill 1 Setup Drill 2 Peça X - Drill 1 Peça X - Drill 2 Peça Z - Drill 1 Peça Z - Drill 2 Peça Y - Drill 1 Peça Y - Drill 2

Hora de Almoço

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11 12

Máquinas
Relativamente à ocupação das diferentes máquinas obteve-se o seguinte planeamento: 
Horas Miling Lathe Drill 1.1 Drill 1.2 Ass. 4.1 Ass. 4.2 Ass. 4.3 Paint Oven Packing
13 14 15 16 17

Produção de 8 unidades diárias:
9 10

8

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11 12


Horas Milling Lathe Drill 1.1 Drill 1.2 Ass. 4.1 Ass. 4.2 Ass. 4.3 Paint Oven Packing

Produção de 7 unidades diárias:
8 9 10

13

14

15

16

16:30

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Caso de Estudo: “Quality Parts Company” Por fim verificou-se ainda a taxa de utilização dos recursos disponíveis, representado na tabela a seguir:

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Tabela 13: Taxa de Ocupação dos Recursos

Taxa de Ocupação
Ciclo 1 Setup Miling Miling Setup Lathe Lathe Setup Drill 1 Setup Drill 2 Drill 1 Drill 2 Assembly 1 Assembly 2 Assembly 3 Setup Paint Paint Oven Paint 12,50% 8,33% 18,75% 83,33% 3,13% 3,13% 25,00% 66,67% 83,33% 75,00% 83,33% 18,75% 50,00% 83,33% 8,33% Produção de 7 unidades 12,50% 8,33% 18,75% 72,92% 3,13% 3,13% 21,88% 58,33% 72,92% 65,63% 72,92% 18,75% 43,75% 72,92% 7,29%

No cálculo da taxa de ocupação considerou-se um total de 8 horas diárias para a utilização dos recursos disponíveis. O objetivo é demonstrar que o mais importante não é uma elevada utilização das máquinas disponíveis, mas sim uma utilização de acordo com a procura e as restrições do sistema, como é o caso do Bottleneck. É uma ideia geral considerar que um trabalhador parado é sinónimo de falta de eficiência, pelo que é comum os administradores das empresas caírem na síndrome da eficiência.

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Trabalhadores
No que respeita ao número de trabalhadores necessários serão necessários 7 trabalhadores a tempo integral para operar as operações de Lathe operador 1, Drill 1 e Drill 2 operador 2, Assembly 4.1 operador 3, Assembly 4.2 operador 4, Assembly 4.3 operador 5, Paint e Packing operador 6 e por fim Oven operador 7. Será necessário um outro operador em regime de part-time, para realizar as operações de Milling. Definiu-se ainda um horário mensal para os trabalhadores saberem o que produzir em cada dia do mês. Neste horário são usados os conceitos de ciclos, que correspondem a planos de produção diários a seguir por cada operador. Por exemplo, na primeira segunda-feira deverá seguir-se o plano de produção que corresponde ao Ciclo 1.
Tabela 14: Planeamento dos Ciclos

Segunda-Feira Terça-Feira Quarta-Feira Quinta-Feira Sexta-Feira Sábado Domingo Ciclo 1 Ciclo 6 Ciclo 5 Ciclo 4 Ciclo 3 Ciclo 2 Ciclo 1 Ciclo 6 Ciclo 5 Ciclo 3 Ciclo 2 Ciclo 1 Ciclo 6 Ciclo 4 Ciclo 3 Ciclo 2 Ciclo 1 Ciclo 5 Ciclo 4 Ciclo 3 Ciclo 2

Ciclo Final

Em seguida são apresentados os seis ciclos de produção com o respectivo plano de produção diário que os operadores deverão de seguir. Por exemplo, no ciclo 1 observa-se que o trabalhador 1 entra as 8:00 horas, realizando o Setup da máquina de Lathe, inicia a produção da primeira unidade de X as 8:30. O trabalhador 2 irá entrar pelas 8:15 e realiza os setups das máquinas Drill 1 e Drill 2, inicia a produção da primeira unidade de X pelas 8:25. Os trabalhadores 3, 4, 5 e 7 entram as 8:30 e iniciam a produção da primeira unidade de X na mesma hora. O trabalhador 6 entra ás 8:15 realiza o setup da máquina de Paint e inicia a produção da 1 unidade de X no Paint ás 8:35 e da 1 unidade de X no Packing ás 9:15. A primeira unidade de realizada é sempre uma unidade proveniente do buffer anterior à operação. A produção da 2 unidade de X é iniciada quando é terminada a operação da unidade 1 de X. observe-se no ciclo 1, o trabalhador 2 inicia a produção da sua 2 unidade após o

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Caso de Estudo: “Quality Parts Company” trabalhador 1 ter terminado a sua primeira unidade, isto pelas 9:20. E o processo é repetido para a 3 unidade e para os restantes trabalhadores. A 3 unidade produzida será a unidade que ficará no buffer para o dia seguinte. Importante de referir é o facto de nos dias em que a produção diária é de 7 unidades, terá de se realizar as funções de manutenção no final do turno, como por exemplo limpeza da zona de laboração, verificação da respectiva máquina e caso exista alguma deficiência na máquina o operador deverá comunicar ao responsável da manutenção o problema. A aposta será na manutenção preventiva. O planeamento horário de cada trabalhador pode ser consultado no Apêndice 1.

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Inventário
Relativamente aos inventários considerou-se que em cada operação para além da peça que está a ser trabalhada existe uma outra peça em inventário a espera para ser operada. Existe apenas uma excepção no caso da estação dois, que inclui o Drill 1 e o Drill 2, neste caso existe apenas uma peça em inventário para ambas as operações, isto porque estas operações são desempenhadas pelo mesmo operador e são precedentes. Com isto, para uma produção de 8 unidades, inclui X, Y e Z, obtém-se:

Com a redução da quantidade de peças nos buffers de 20 unidades para 2, ou seja, 1unidade de X e/ou 1unidade de Y e/ou 1unidade de Z, com a eliminação de outros buffers e com a redução dos lotes de transferência de 20 unidades para 1 unidade conseguiu-se aumentar significativamente o fluxo da empresa e diminuir drasticamente o Work-in-process. Analisando o custo unitário depois da implementação das novas medidas e tendo em conta que o custo à hora só tem em consideração o custo do salário do operador, 487 euros, verificou se uma redução significativa nos custos unitários, como se demonstra a seguir:

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Tabela 15: Custos no Caso Inicial

Caso Inicial Tamanho Lote Tempo de Set-Up Tempo de Produção Número de Unidades Taxa Horária Custo Unitário 20 120 385 165 0,047 2,212 Unid. Min. Min. Unid. €/min. €/unid.

Tabela 16: Custos no Caso Atual

Caso Atual Tamanho Lote Tempo de Set-Up Tempo de Produção Número de Unidades Taxa Horária Custo Unitário Redução 1 120 355 165 0,047 0,134 Unid. Min. Min. Unid. €/min. €/unid.

94%

Conclui-se que com as mudanças de produção efetuadas houve uma diminuição de 94% nos custos por unidade.

Layout
Conforme os conceitos usados em Lean, foi feita uma reestruturação do layout da fábrica da Quality Parts Company. O layout proposto assenta nos pressupostos que os operários possuem formação, que há uma avaliação contínua, revisões periódicas das rotinas produtivas e ainda rotatividade de trabalho. Ou seja, os trabalhadores são multifuncionais, sabem operar em mais do que uma única máquina. A nível estrutural, foram eliminadas as paredes entre o departamento de Assembly e o departamento de acabamentos, de forma a facilitar o fluxo de materiais e de pessoas, criando um único departamento de Assembly e acabamento. Contudo, não se eliminou a barreira física que separa estes departamentos do departamento de maquinaria, uma vez que neste estão

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Caso de Estudo: “Quality Parts Company” concentradas operações que produzem muito lixo/aparas/resíduos/pós, que podem ser prejudiciais para as outras tarefas, como é o caso da operação de pintura. Para organizar as operações, adoptaram-se dois layouts em “U”, uma vez que é flexível aumentar/reduzir o número necessário de operadores, caso existam variações de procura, isto permite a especialização do operário em diferentes tarefas, tal como foi definido anteriormente e cria-se um ainda um ambiente de equipa entre os operadores. Desta forma, o departamento de maquinaria adopta um layout em “U”, que incorpora as operações de Mill, Lathe e Drill 1 e 2. Devido à existência de dois modelos que não passam pela operação Mill, colocou-se este U côncavo, permitindo um acesso rápido destes ao Lathe. É importante de salientar que o mesmo operador irá operar nas máquinas Drill 1 e Drill 2. Relativamente à zona de Assembly, observou-se que para aceder à divisória de stock de peças de Subassembly era necessário atravessar todo o departamento de maquinaria. Assim, restruturou-se o layout, colocando esta zona ao lado da zona de recebimento, de forma a facilitar as reposições e o fluxo de informação sobre as peças disponíveis e ao mesmo tempo estar perto da zona de Assembly onde as peças vão ser usadas. Da mesma maneira que se criou um layout em “U” no departamento de maquinaria, foi criado outro no departamento de acabamento, que aglomera as operações de Paint, Oven e Packing. Esta última operação encontra-se ainda estrategicamente posicionada à beira da zona de expedição, para facilitar a saída dos produtos da fábrica. O operador da área de Paint será também responsável pela área de Packing. Todas as operações estão dispostas de maneira sequencial, permitindo uma identificação clara dos fluxos de trabalho da fábrica. Também as operações aglomeradas encontram-se sinalizadas por uma área rosa:

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Ilustração 2: Exemplo de Workstation

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Caso de Estudo: “Quality Parts Company” Seguidamente está apresentado o layout proposto:

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Buffer Peças Defeituosas

Ilustração 3: Layout Proposto

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Para complementar a estrutura proposta foram colocados:
Tabela 17: Estruturas Utilizadas no Layout

Estruturas de emergência (chuveiros, extintores,…) em todas as áreas de trabalho para melhorarem a segurança dos trabalhadores. Zonas de reunião de bom-dia e boa-tarde, de forma a criar quality circles onde os operários podem propor sugestões de melhoria e ainda falar dos problemas atuais da fábrica. Quadros de autocontrolo de qualidade e de manutenção, sempre acessíveis e atualizados. Nestes quadros incluem-se os objectivos mensais, semanais e diários. Caixa de ferramentas móveis para cada funcionário, que permitem mais flexibilidade ao operário e uma maior organização do espaço de trabalho. Aqui estão também incluídas as instruções de trabalho, de forma a estarem acessíveis sempre que o operário necessitar delas.

É importante ainda referir que no primeiro ano de implementação de todo este novo processo se vai usar três buffers de emergência, um em cada secção da fábrica nomeadamente um na zona de máquinas, um na zona de assembly e o ultimo na secção final do produto. O tamanho dos buffers é a produção de um dia, ou seja, 8 unidades. O objectivo da criação do buffer de emergência é realizar todas as entregas diárias, mesmo que seja feita através do uso destes buffers, pois mesmo com a formação dos trabalhadores, a sua responsibilização e autocontrolo no primeiro ano ocorreram ainda problemas de qualidade, visto ser um processo que demora algum tempo a ser implementado. Achou-se pertinente determinar os aspetos relacionados com os Kanbans na secção seguinte, juntamente com o desenho do sistema Pull, de forma a uma melhor percepção.

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Sistema Pull desenhado para a Quality Parts Company (pergunta 3)
Antes de se proceder ao desenho do sistema Pull da Quality Parts Company, foi elaborado o fluxograma das atividades do processo produtivo depois das alterações referidas anteriormente. As formas retangulares dizem respeito às workstations, enquanto as triangulares aos respetivos buffers. A estação a verde é a do Drill, o gargalo desta cadeia de produção.

Não
RM
Produzir Z?

1.a

1

2.b

2

3.c Sim

3

0
Sub

4.e

4

5.f

5

6.g

6

7.h

7

8.i

8

Ilustração 4: Fluxograma das Atividades no Caso Atual

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Seguidamente foi elaborado então o desenho onde está representada a dinâmica Pull deste sistema de produção.

0
Fornecedores

Expedição

1

2

3

4

5

6

7

8

LEGENDA:
Fluxo de Materiais Kanban de Produção Kanban de Reposição Bottleneck Rope

Ilustração 5: Desenho do sistema Pull da cadeia

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Caso de Estudo: “Quality Parts Company” O sistema proposto para implementação na Quality Parts Company funciona como um sistema Pull, isto é, o fluxo de produção é despoletado pela existência de procura. Como já foi referido, um Kanban é uma ferramenta usada nos sistemas Pull, de forma a produzir exatamente o que é necessário. O Kanban permite que a ordem de produção seja determinada pela operação a montante e não a jusante, criando o fluxo ideal de produto. Para a optimização deste sistema de produção foram utilizados dois tipos de Kanbans: de produção e de transporte. Neste caso, são necessários doze buffers. No entanto, um é respeitante às matériasprimas, outro às partes que vão ser acopladas a cada produto e, por fim mais um de produtos acabados. Relativamente aos outros nove buffers, cada um com uma unidade de cada tipo de produto, concluiu-se que o número de Kanbans necessários será de um por tipo produto em cada buffer, pois o objectivo é ter sempre uma unidade de cada produto em cada buffer. Sendo assim é necessária a existência de 24 Kanbans de produção. Para o produto X teremos um cartão Kanban de cor azul, para o produto Y um cartão Kanban de cor vermelha e para o produto Z um cartão kanban de cor verde. Assim, o operador saberá facilmente qual o produto a produzir, por exemplo, no caso de receber um Kanban vermelho deve produzir o produto Y.

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Ilustração 6: Exemplo quadro Kanban de uma atividade

Como podemos observar pela ilustração 4, existem ainda outro tipo de Kanbans: os de transporte. São necessários 3 Kanbans de transporte neste sistema. Quando a encomenda é entregue para expedição no final da linha produtiva e fica vazio um Kanban de reposição/transporte. Este Kanban de reposição irá autorizar a produção de uma nova encomenda e será enviado à operação a montante, neste caso, a operação Packing, de forma a repor o material em falta. Com esta reposição, também o Packing passa a ter um Kanban de produção vazio que irá passar a operação anterior desencadeando a produção. Este processo repete-se até atingir a primeira operação. Deste modo, apenas será produzido aquilo que é necessário para satisfazer a procura. Grupo 3- MIEIG Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Caso de Estudo: “Quality Parts Company” Todo este processo produtivo funciona ao ritmo da operação Drill, uma vez que é este o Bottleneck e consequentemente o Drum desta cadeia. Foi ainda representada uma Rope que assegura a comunicação do início e fim da cadeia, para que o primeiro operário da cadeia saiba o que vai produzir. Por exemplo, este tem de perceber perfeitamente quando irá parar de produzir X e começar a trabalhar em Y. Caso contrário pode por em causa todo o funcionamento adequado da cadeia.

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Introdução do Lean na Empresa (pergunta 4)
Para implementar o Lean e, em particular um sistema de produção JIT, é necessário um planeamento cuidadoso, com a cooperação de todos os operários, em todas as áreas, todos os dias. A implementação deve ser gradual, de forma a permitir a adaptação das pessoas e dos meios produtivos, sem prejudicar o bom funcionamento da fábrica. Antes de qualquer processo de aplicação do Lean, deve ser feito um ponto da situação atual onde é feita a recolha de informação sobre os processos e as falhas presente, com maior pormenor possível. Para tal, deve se ter em atenção as informações e sugestões vindas dos operários que lidam diariamente com os processos. São eles que conhecem melhor o sistema e que compreendem as falhas e restrições presentes. Adicionalmente é necessário a escolha de alguém responsável pelo projeto, de forma a garantir que os objetivos propostos são cumpridos. Essa pessoa deverá ser alguém que seja respeitada pelos funcionários, trabalhe bem em equipa, lidere pelo exemplo e que consiga persuadir os operários a aderir à mudança. Se for necessário, pode-se ainda recorrer a um especialista externo à empresa com experiência em Lean. Para cumprir a sua função, o responsável precisa de ir até ao local de trabalho ensinar as pessoas a fazer as coisas, a instalando o novo sistema de produção. Para poder efetuar as mudanças de forma eficiente, é ainda necessário que os topos da hierarquia da empresa, isto é, os gestores, estejam dispostos a liderar pelo exemplo ao adoptar as mudanças necessárias. Só assim as mudanças podem ocorrer também nos operários. As pessoas são um dos grandes fatores da mudança, pelo que o seu envolvimento pleno e compreensão da razão da mudança são importantes. Desta forma, para uma implementação sólida é necessário reunir os operários, explicar-lhes a razão da mudança e treiná-los para o fazerem, acompanhando o seu progresso. Apesar desta tentativa de mudança na mentalidade das pessoas, muitas vezes estas não querem abrir mão da sua maneira antiga de fazer as coisas, tornando-se o processo de implementação bastante complicado. Considera-se também necessário que os trabalhadores cooperem uns com os outros e sejam multifuncionais, apostando na sua formação para estes poderem realizar mais do que Grupo 3- MIEIG Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

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Caso de Estudo: “Quality Parts Company” uma tarefa se necessário, podendo funcionar em Group Technology. Além disso, ao apostar na formação dos trabalhadores é possível aumentar a segurança no trabalho. Não se espera que os trabalhadores apenas façam o seu trabalho simplesmente por rotina, mas que pelo contrário contribuam para a melhoria de todo o trabalho, utilizando os seus conhecimentos e a sua experiência. No caso desta empresa, apesar de se ter considerado que os trabalhadores possuíam um período diário de trabalho de 8 horas, estas não foram utilizadas na totalidade, visto que para satisfazer a procura eram necessárias menos horas. Portanto, considerou-se que algum desse tempo era utilizado para os operários realizarem as operações de manutenção e verificarem a qualidade dos seus produtos. O resto do tempo em sobre é colocado em banco de horas, para posteriormente ser utilizado em caso de serem necessárias horas extras para satisfazer uma maior procura. Outro dos aspetos relacionados com os trabalhadores é a rotatividade dos empregados, sendo na situação inicial igual a 25% ao ano. A filosofia Lean defende que a empresa deve apostar nos seus trabalhadores, proporcionando-lhe boas condições de trabalho e oferta de bónus quando estes merecerem, de forma a aumentar a sua motivação. Assim, os operários andarão com vontade para trabalhar e atingir os objetivos da empresa, “remarão” todos para o mesmo lado. Caso isto aconteça as relações entre a empresa e os trabalhadores serão fomentadas, diminuindo a rotatividade dos trabalhadores, permanecendo estes mais tempo na empresa e esta, por sua vez, terá no seu meio trabalhadores de confiança e não terá de incorrer sempre em custos com a formação dos novos trabalhadores. Em termos de qualidade, foi eliminada a atividade de inspeção, visto que a qualidade passou a ser controlada por cada um dos operários na sua função respetiva. Cada operário é responsável por garantir qualidade no seu trabalho, tendo formação e experiência para isso. Existem tempos indicados para fazer o controlo da qualidade. Além disso a nível de layout implementou-se um quadro onde são colocados os objetivos, de forma a fomentar o espírito de competitividade e motivação entre os trabalhadores. No caso da ocorrência de algum defeito este quadro alerta logo a fabrica toda assegurando assim a qualidade em todos os processos. Aplicou-se ainda a filosofia 5S, chamada assim devido à referência ao senso de utilização, ordenação, limpeza, saúde e autodisciplina. Nomeadamente no campo da utilização, o objetivo é separar tudo aquilo que é necessário daquilo que é desnecessário, Grupo 3- MIEIG Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

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Caso de Estudo: “Quality Parts Company” resultando assim numa melhor ocupação do espaço. Já no campo da ordenação, este principio defende que cada coisa deve estar colocada no devido lugar, promovendo assim a arrumação e organização do espaço de trabalho utilizado. A limpeza implica o cuidar do ambiente de trabalho, traduzindo – se numa diminuição de acidentes de trabalho, que está também intimamente ligado ao fator da saúde do espaço de trabalho. Por fim, a parte da autodisciplina prende-se no facto de tornar possível e rotineiro a implementação dos passos anteriores. Com todos estes passos espera-se obter uma melhoria na qualidade dos produtos. A nível de fornecedores são também necessárias mudanças drásticas. No caso inicial a empresa possui cerca de 80 fornecedores com datas de entrega incertas. Apostou-se então numa redução número de fornecedores, com o intuito de conseguir apenas um conjunto limitado de bons fornecedores. Deste modo é mais fácil manter boas relações de parceria. Estas relações podem ainda ser fortalecidas através de contratos de longo prazo. Os fornecedores são sempre uma peça fundamental da empresa. No caso do Just-in-time, a sua interação com os clientes é muito importante. Para isso é preciso estabelecer relações com eles para que possam disponibilizar as quantidades necessárias de matérias-primas, na altura indicada e com a qualidade exigida. A relação com os fornecedores passará a assentar numa parceria e não numa simples relação compra - venda. Os fornecedores passam agora a ser parceiros e não adversários. Para atingir um Just-in-Time eficiente e eficaz é imperativo o apoio dos fornecedores. Além disso, é necessário que os fornecedores realizem entregas de pequenas quantidades e de frequência elevada, diretamente na linha de produção. Alguns procedimentos na escolha de fornecedores, como por exemplo a distância do mesmo à fábrica, têm que ser alterados. É necessário garantir uma proximidade entre os fabricantes e os fornecedores para que seja possível serem feitas entregas diárias. É necessária também uma relação de confiança e uma garantia por parte dos fornecedores da qualidade das matérias-primas, uma vez que os componentes entregues entram diretamente na linha de produção, com um tempo de inspeção muito reduzido. No sentido de otimizar o sistema de produção, tendo em conta as restrições relativas ao calendário mensal e às quantidades a produzir, foi elaborado um planeamento diário de entregas dos fornecedores. Assim, todas as entregas serão realizadas diariamente. Quando houver uma mudança de mês retorna-se ao ciclo inicial, ciclo 1, iniciando uma nova produção. Todos os pormenores

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Caso de Estudo: “Quality Parts Company” terão de ser analisados e explicados aos fornecedores para que tudo corra como um fluxo contínuo, eficiente e organizado. No esquema em baixo apresenta-se o número de entregas diárias de cada fornecedor e as respetivas horas:

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Tabela 18: Entregas Fornecedores Fornecedores de X Ciclo 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 Final (retorna ao ciclo 1)
Nº. De Produtos recebidos

Fornecedores de Y Y 3 3 2 2 3 2 3 3 2 2 3 2 3 3 2 2 3 2 3 3 2 2
Horas

Fornecedores de Z Z 2 2 3 2 3 3 2 2 3 2 3 2 3 3 2 2 3 3 2 2 3 3
Horas

Dia 2ª. Feira 3ª. Feira 4ª. Feira 5ª. Feira 6ª. Feira 2ª. Feira 3ª. Feira 4ª. Feira 5ª. Feira 6ª. Feira 2ª. Feira 3ª. Feira 4ª. Feira 5ª. Feira 6ª. Feira 2ª. Feira 3ª. Feira 4ª. Feira 5ª. Feira 6ª. Feira 2ª. Feira 3ª. Feira

X 3 2 3 3 2 2 3 2 3 3 2 2 3 2 3 3 2 2 3 2 3 2

Horas

Nº. Entregas Diárias 8 7 8 7 8 7 8 7 8 7 8 6 9 8 7 7 8 7 8 7 8 7

8:00-8:25 8:00-8:25 8:00-8:25 13:20 - 13:45 15:00 - 15:25 8:00-8:25 8:00-8:25 8:00-8:25 8:00-8:25 13:20 - 13:45 15:00 - 15:25 8:00-8:25 8:00-8:25 8:00-8:25 8:00-8:25 13:20 - 13:45 15:00 - 15:25 8:00-8:25 8:00-8:25 8:00-8:25 8:00-8:25 8:00-8:25

11:00 - 11:25 13:20 - 13:45 15:00 - 15:25 8:00-8:25 8:00-8:25 10:10 - 10:35 13:20 - 13:45 13:20 - 13:45 15:00 - 15:25 8:00-8:25 8:00-8:25 10:10 - 10:35 11:00 - 11:25 13:20 - 13:45 15:00 - 15:25 8:00-8:25 8:00-8:25 10:10 - 10:35 11:00 - 11:25 13:20 - 13:45 15:00 - 15:25 10:10 - 10:35

15:00 - 15:25 10:10 - 10:35 11:00 - 11:25 10:10 - 10:35 11:00 - 11:25 13:20 - 13:45 15:00 - 15:25 10:10 - 10:35 11:00 - 11:25 10:10 - 10:35 11:00 - 11:25 13:20 - 13:45 15:00 - 15:25 10:10 - 10:35 11:00 - 11:25 10:10 - 10:35 11:00 - 11:25 13:20 - 13:45 15:00 - 15:25 10:10 - 10:35 11:00 - 11:25 13:20 - 13:45

(…)
55 55 55

165

Relativamente ao tempo de Setup, a metodologia Lean utiliza a ferramenta SMED, Single Minute Exchange of Die, para reduzir este tempo.

Grupo 3- MIEIG Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Caso de Estudo: “Quality Parts Company” De uma forma geral, o SMED é um conjunto de técnicas que permitem efetuar o Setup/Changeover de um equipamento em 9 minutos ou menos, com aplicação em quase todos os processos produtivos. Para atingir este objetivo, o SMED usa três passos: 1. 2. 3. Separar Setups internos e externos Converter Setups internos em externos Simplificar os processos internos e externos

36

Como no presente caso de estudo não é dada informação acerca de como são realizados os Setups das respectivas máquinas, e como o SMED consegue reduções do tempo de Setups que variam entre os 30% e os 90%, projetou-se que seria possível reduzir os tempos de Setup das máquinas de Lathe, Drill 1 e Drill 2 em cerca de 50%. Apostou-se apenas na redução do Setup das três máquinas referidas anteriormente, pois só através destas é que se conseguiria melhorias para todo o sistema. Por exemplo, no caso da máquina de Paint a redução do seu Setup não traria qualquer valor acrescentado para o sistema. Com a utilização desta ferramenta consegue-se uma significativa diminuição dos tempos em que os trabalhadores estão parados ser produzir, como podemos observar no gráfico a seguir:

Ilustração 7: Influência do SMED no tempo morto dos trabalhadores

Grupo 3- MIEIG Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Caso de Estudo: “Quality Parts Company” Por exemplo, no caso do trabalhador 4, este antes da redução dos tempos de Setup, estava sem produzir cerca de 90 minutos, isto num dia de trabalho, aquando de uma produção diária de 8 unidades, e cerca de 85 minutos sem produzir aquando de uma produção de 7 unidades. Com a utilização do SMED o mesmo trabalhador em ambas as possíveis produções passou a estar apenas 60 minutos sem estar a atribuir valor acrescentado ao produto. Observe-se o novo planeamento de produção na imagem do Apêndice 2. Pode-se verificar que com a implementação do SMED, conseguem-se obter Setups mais rápidos e eficientes, maior flexibilidade de produção em variações de procura, aumento da rapidez de entrega, da qualidade e da produtividade. Por exemplo, conseguiu-se realizar exatamente a mesma produção, respectivamente 8 e 7 unidades, terminando a produção às 16:40 e 15:45 respectivamente, terminando a mesma cerca de 40 minutos mais cedo. Todas as mudanças atrás referidas devem ser implementadas de forma geral na empresa e, nunca em departamentos separados. No Lean o foco final e principal deve ser o cliente. Os desejos do cliente, as suas sugestões, queixas, problemas devem ser considerados com seriedade por todos em toda a linha de produção. Caso a implementação do Lean seja eficaz, os custos irão diminuir e a qualidade irá aumentar. Por outro lado, irá também colmatar numa diminuição dos inventários, o que se traduz numa diminuição da obsolência. A tabela seguinte mostra os ganhos médios do Lean na indústria. (fonte: http://www.vision-lean.pt/leantek-lean-manufacturing/pratica-lean-manufacturing/)

37

Tabela 19: Ganhos esperados médios com a utilização do Lean

Após todos estes passos, o processo de aplicação do Lean não terminou. O Lean é uma metodologia que se baseia no princípio que há sempre oportunidades de melhoria presentes que seja na produção ou noutra área relacionada, pelo que é necessário sempre rever o que se passa em toda a fábrica.

Grupo 3- MIEIG Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Caso de Estudo: “Quality Parts Company”

Conclusão
A Empresa Quality Parts Company é uma empresa que produz três tipos de Gizmos, sendo o seu cliente principal uma empresa de Manufactura de Computadores. Actualmente, segue um processo produtivo que se caracteriza por produzir para stock, com elevado work in progress e excesso de inventários tanto a nível de matérias-primas como também de produtos acabados. Verificou-se ainda e justificou-se que as medidas propostas pela gestora da Organização não seguem uma filosofia Lean e portanto não deverão de ser implementadas, pois irão ter consequências como o aumento de inventários e reduzido fluxo produtivo. Portanto, foram estudadas que medidas deveriam ser tomadas para aumentar o fluxo produtivo, diminuir o work in progress e os inventários. Decidiu-se então implementar um tipo de processo produtivo do tipo Just in Time, considerando uma procura de 165 unidades mensais. Foi então realizado um novo balanceamento da linha produtiva, sendo que foram agrupadas as operações de Drill 1 e Drill 2 e também as operações de Paint e Packing. De seguida determinou-se o bottleneck do sistema que corresponde a estação de Drill 1 e Drill 2, com um tempo de ciclo de 55 minutos. Com esta informação foi redesenhado o layout, apostando-se num layout em formato de “U”, para tornar o processo mais flexível. No que toca aos trabalhadores, serão necessários 7 trabalhadores em tempo integral e 1 em part-time que irá operar apenas a máquina de Milling. Apresentou-se ainda um planeamento das actividades diárias que cada trabalhador deveria realizar no mês. Realizou-se ainda tanto o planeamento da produção do bottleneck como também o planeamento das restantes máquinas, verificando-se sempre que iria capacidade para satisfazer a procura. Por fim, foi realizado um plano na qual se explicou como se deveria implementar todo o este novo processo produtivo que tem como resultados a diminuição do work in progresso para 25 unidades, se realiza entregas diárias de 2 a 3 produtos de cada tipo e em que o inventário necessário de matérias-primas chega diariamente, visto se ter apostado em boas relações com fornecedores e tendo como resultado um significativo decréscimo do inventário em fábrica. Apostou-se ainda na formação dos trabalhadores e na sua baixa rotatividade de maneira a atingir uma elevada qualidade do produto e consequentemente um baixo índice de defeituosos. Grupo 3- MIEIG Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

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Caso de Estudo: “Quality Parts Company”

Bibliografia
Jacobs, Chase. 2011. “Operations and Supply Chain Management”. McGraw-Hill. 13ª edição

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Drew, John; McCallum, Blair; Roggenhofer, Stefan. 2004. “Journey to Lean – Making Operational Change Stick”. Palgrave MacMillan.

http://www.vision-lean.pt/leantek-lean-manufacturing/pratica-lean-manufacturing/

Grupo 3- MIEIG Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

APÊNDICE 1

Grupo 3- MIEIG Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Legenda

Produzir X

Produzir Y

Produzir Z

Setup

Manutenção

Hora de Almoço

Ciclo 1
08:00 08:05 08:10 08:15 08:20 08:25 08:30 08:35 08:40 08:45 08:50 08:55 09:00 09:05 09:10 09:15 09:20 09:25 09:30 09:35 09:40 09:45 09:50 09:55 10:00 10:05 10:10 10:15 10:20 10:25 10:30 10:35 10:40 10:45 10:50 10:55 11:00 11:05 11:10 11:15 11:20 11:25 11:30 11:35 11:40 11:45 11:50 11:55 12:00 12:05 12:10 12:15 12:20

Trabalhador 1 Trabalhador 2 Trabalhador 3 Trabalhador 4 Trabalhador 5 Trabalhador 6 Trabalhador 7

Setup Lathe Setup Setup Drill 1 Drill 2 Uni. 1 Stock - Drill 1

Uni. 1

Uni. 2

Uni. 3

Setup Lathe

Uni. 1
Uni. 1 Stock - Drill 1

Uni. 1 Stock - Drill 2 Uni. 2 Stock - Assembly 4.1 Uni. 3 Stock - Assembly 4.2 Uni. 4 Stock - Assembly 4.3

Uni. 1 - Drill 1

Uni. 1 - Drill 2 Uni. 1 Stock - Assembly 4.1 Uni. 2 Stock - Assembly 4.2 Uni. 3 Stock -Assembly 4.3

Uni.2- Drill 1

Uni. 2- Drill 2 Uni. 1 - Assembly 4.1 Unit. 1 Stock - Assembly 4.2 Uni. 2 Stock - Assembly 4.3

Setup Setup Drill 1 Drill 2

Uni. 1 Stock - Drill 2 Uni. 2 Stock - Assembly 4.1 Uni. 3 Stock - Assembly 4.2 Uni. 4 Stock - Assembly 4.3

Setup Paint

Uni. 5 Stock - Paint Uni. 6 Stock - Oven

Uni. 7 Stock Pack

Uni. 4 Stock - Paint Uni. 5 Stock - Oven

Uni. 6 Stock Pack

Uni. 3 Stock - Paint Uni. 4 Stock - Oven

Uni. 5 Stock Pack

Setup Paint

Uni. 5 Stock - Paint Uni. 4 Stock - Oven

Uni. 7 Stock Pack

12:25 12:30 12:35 12:40 12:45 12:50 12:55 13:00 13:05 13:10 13:15 13:20 13:25 13:30 13:35 13:40 13:45 13:50 13:55 14:00 14:05 14:10 14:15 14:20 14:25 14:30 14:35 14:40 14:45 14:50 14:55 15:00 15:05 15:10 15:15 15:20 15:25 15:30 15:35 15:40 15:45 15:50 15:55 16:00 16:05 16:10 16:15 16:20 16:25 16:30 16:35 16:40 16:45 16:50 16:55 17:00 17:05 17:10 17:15

Hora de Almoço Hora de Almoço Hora de Almoço Hora de Almoço Hora de Almoço Hora de Almoço Hora de Almoço

Uni. 2

Uni. 3

Setup Lathe

Uni. 1

Uni. 2

Uni. 1 - Drill 1

Uni. 1 - Drill 2 Uni. 1 Stock - Assembly 4.1

Uni.2- Drill 1

Uni. 2- Drill 2 Uni. 1 - Assembly 4.1

Setup Setup Uni. 1 Stock - Drill 1 Drill 1 Drill 2

Uni. 1 Stock - Drill 2

Uni. 1 - Drill 1

Uni. 1 - Drill 2 Uni. 1 Stock - Assembly 4.1

Uni. 2 Stock - Assembly 4.1 Uni. 3 Stock - Assembly 4.2 Uni. 4 Stock - Assembly 4.3

Uni. 2 Stock - Assembly 4.2 Uni. 3 Stock -Assembly 4.3 Uni. 4 Stock - Paint Uni. 5 Stock - Oven
Uni. 6 Stock Pack

Unit. 1 Stock - Assembly 4.2 Uni. 2 Stock - Assembly 4.3 Uni. 3 Stock - Paint Uni. 4 Stock - Oven
Uni. 5 Stock Pack

Uni. 2 Stock - Assembly 4.2 Uni. 3 Stock -Assembly 4.3
Uni. 7 Stock Pack

Setup Paint

Uni. 5 Stock - Paint Uni. 4 Stock - Oven

Uni. 4 Stock - Paint Uni. 5 Stock - Oven

Uni. 6 Stock Pack

Ciclo 2
08:00 08:05 08:10 08:15 08:20 08:25 08:30 08:35 08:40 08:45 08:50 08:55 09:00 09:05 09:10 09:15 09:20 09:25 09:30 09:35 09:40 09:45 09:50 09:55 10:00 10:05 10:10 10:15 10:20 10:25 10:30 10:35 10:40 10:45 10:50 10:55 11:00 11:05 11:10 11:15 11:20 11:25 11:30 11:35 11:40 11:45 11:50 11:55 12:00 12:05 12:10 12:15 12:20

Trabalhador 1 Trabalhador 2 Trabalhador 3 Trabalhador 4 Trabalhador 5 Trabalhador 6 Trabalhador 7

Setup Lathe Setup Setup Drill 1 Drill 2

Uni. 4

Uni. 5

Setup Lathe

Uni. 3

Uni. 4

Uni. 3 - Drill 1

Uni. 3 - Drill 2 Uni. 2 - Assembly 4.1 Uni.1 - Assembly 4.2 Uni 1 Stock- Assembly 4.3

Uni.4 - Drill 1

Uni. 4 - Drill 2 Uni. 3 - Assembly 4.1
Uni. 2 - Assembly 4.2

Setup Setup Drill 1 Drill 2

Uni.2- Drill 1

Uni. 2- Drill 2 Uni. 1 - Assembly 4.1 Unit. 1 Stock - Assembly 4.2 Uni. 2 Stock - Assembly 4.3

Uni. 3 - Drill 1

Uni. 3 - Drill 2 Uni. 2 - Assembly 4.1 Uni.1 - Assembly 4.2 Uni 1 Stock- Assembly 4.3

Uni 1 - Assembly 4.3
Uni 4 Stock Pack

Setup Paint

Uni. 2 Stock - Paint Unit 3 Stock - Oven

Uni 1 Stock - Paint Uni. 2 Stock - Oven

Uni. 3 Stock Pack

Setup Paint

Uni. 3 Stock - Paint Uni. 4 Stock - Oven

Uni. 5 Stock Pack

Uni. 2 Stock - Paint Unit 3 Stock - Oven

Uni 4 Stock Pack

Grupo 3- MIEIG Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

12:25 12:30 12:35 12:40 12:45 12:50 12:55 13:00 13:05 13:10 13:15 13:20 13:25 13:30 13:35 13:40 13:45 13:50 13:55 14:00 14:05 14:10 14:15 14:20 14:25 14:30 14:35 14:40 14:45 14:50 14:55 15:00 15:05 15:10 15:15 15:20 15:25 15:30 15:35 15:40 15:45 15:50 15:55 16:00 16:05 16:10 16:15 16:20 16:25 16:30 16:35

Hora de Almoço Hora de Almoço Hora de Almoço Hora de Almoço Hora de Almoço Hora de Almoço Hora de Almoço

Setup Lathe
Setup Setup Drill 1 Drill 2

Uni. 4

Uni. 5

Uni. 6

Manut. Uni. 5 - Drill 2 Manut. Manut. Manut. Manut.

Uni. 3 - Drill 1 Uni. 2 - Assembly 4.1 Uni.1 - Assembly 4.2 Uni 1 Stock- Assembly 4.3

Uni. 3 - Drill 2

Uni.4 - Drill 1

Uni. 4 - Drill 2 Uni. 3 - Assembly 4.1

Uni. 5 - Drill 1

Uni. 4 - Assembly 4.1
Uni. 3 - Assembly 4.2

Uni. 2 - Assembly 4.2 Uni 1 - Assembly 4.3
Uni 4 Stock Pack

Uni. 2 - Assembly 4.3
Uni. 3 Stock Pack

Setup Paint

Uni. 2 Stock - Paint Unit 3 Stock - Oven

Uni 1 Stock - Paint Uni. 2 Stock - Oven

Uni 1 - Paint Uni 1 Stock - Oven

Uni. 2 Stock Pack

Manutenção Manutenção

Ciclo 3
08:00 08:05 08:10 08:15 08:20 08:25 08:30 08:35 08:40 08:45 08:50 08:55 09:00 09:05 09:10 09:15 09:20 09:25 09:30 09:35 09:40 09:45 09:50 09:55 10:00 10:05 10:10 10:15 10:20 10:25 10:30 10:35 10:40 10:45 10:50 10:55 11:00 11:05 11:10 11:15 11:20 11:25 11:30 11:35 11:40 11:45 11:50 11:55 12:00 12:05 12:10 12:15 12:20

Trabalhador 1 Trabalhador 2 Trabalhador 3 Trabalhador 4 Trabalhador 5 Trabalhador 6 Trabalhador 7

Setup Lathe
Setup Setup Drill 1 Drill 2

Uni. 6 Uni. 5 - Drill 1 Uni. 5 - Drill 2 Uni. 4 - Assembly 4.1 Uni. 3 - Assembly 4.2 Uni. 2 - Assembly 4.3 Setup Paint Uni 1 - Paint Uni 1 Stock - Oven
Uni. 2 Stock Pack

Uni. 7
Uni. 6 - Drill 1 Uni. 6 - Drill 2

Uni. 8 Uni. 7 - Drill 1 Uni. 7 - Drill 2 Uni. 6 - Assembly 4.1 Uni. 5 - Assembly 4.2 Uni.4 - Assembly 4.3
Uni. 1 Stock Pack

Setup Lathe
Setup Setup Drill 1 Drill 2

Uni. 5

Uni.4 - Drill 1

Uni. 4 - Drill 2 Uni. 3 - Assembly 4.1 Uni. 2 - Assembly 4.2 Uni 1 - Assembly 4.3

Uni. 5 - Assembly 4.1 Uni. 4 - Assembly 4.2 Uni. 3 - Assembly 4.3 Uni. 2 - Paint Uni. 1 - Oven

Uni. 3 - Paint Uni. 2 - Oven

Uni. 1 Pack

Setup Paint

Uni 1 Stock - Paint Uni. 2 Stock - Oven

Uni. 3 Stock Pack

12:25 12:30 12:35 12:40 12:45 12:50 12:55 13:00 13:05 13:10 13:15 13:20 13:25 13:30 13:35 13:40 13:45 13:50 13:55 14:00 14:05 14:10 14:15 14:20 14:25 14:30 14:35 14:40 14:45 14:50 14:55 15:00 15:05 15:10 15:15 15:20 15:25 15:30 15:35 15:40 15:45 15:50 15:55 16:00 16:05 16:10 16:15 16:20 16:25 16:30 16:35 16:40 16:45 16:50 16:55 17:00 17:05 17:10 17:15

Hora de Almoço Hora de Almoço Hora de Almoço Hora de Almoço Hora de Almoço Hora de Almoço Hora de Almoço

Uni. 6

Uni. 7 Uni. 5 - Drill 2
Uni. 6 - Drill 1 Uni. 6 - Drill 2

Setup Lathe
Setup Setup Drill 1 Drill 2

Uni. 7
Uni. 6 - Drill 1 Uni. 6 - Drill 2

Uni. 8 Uni. 7 - Drill 1 Uni. 7 - Drill 2 Uni. 6 - Assembly 4.1 Uni. 5 - Assembly 4.2 Uni. 4 - Assembly 4.3

Uni. 5 - Drill 1

Uni. 4 - Assembly 4.1
Uni. 3 - Assembly 4.2

Uni. 5 - Assembly 4.1 Uni. 4 - Assembly 4.2 Uni. 3 - Assembly 4.3
Uni. 2 Stock Pack

Uni. 5 - Assembly 4.1 Uni. 4 - Assembly 4.2 Uni. 3 - Assembly 4.3

Uni. 2 - Assembly 4.3 Uni 1 - Paint Uni 1 Stock - Oven

Uni. 2 - Paint Uni. 1 - Oven

Uni. 1 Stock Pack

Setup Paint Uni. 1 - Oven

Uni. 2 - Paint

Uni. 1 Stock Pack

Uni. 3 - Paint Uni. 2 - Oven

Uni. 1 Pack

Grupo 3- MIEIG Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

12:25 12:30 12:35 12:40 12:45 12:50 12:55 13:00 13:05 13:10 13:15 13:20 13:25 13:30 13:35 13:40 13:45 13:50 13:55 14:00 14:05 14:10 14:15 14:20 14:25 14:30 14:35 14:40 14:45 14:50 14:55 15:00 15:05 15:10 15:15 15:20 15:25 15:30 15:35 15:40 15:45 15:50 15:55 16:00 16:05 16:10 16:15 16:20 16:25 16:30

16:35 16:40 16:45

Hora de Almoço Hora de Almoço Hora de Almoço Hora de Almoço Hora de Almoço Hora de Almoço Hora de Almoço

Setup Lathe
Setup Setup Drill 1 Drill 2

Uni. 9 Uni. 8 - Drill 1 Uni.7 - Assembly 4.1 Uni. 6 - Assembly 4.2 Uni 5- Assembly 4.3 Uni. 8 - Drill 2 Uni.9 - Drill 1

Uni. 10 Uni. 9 - Drill 2 Uni. 8 - Assembly 4.1 Uni. 7 - Assembly 4.2 Uni 6 - Assembly 4.3
Uni 2 Pack

Uni. 11 Uni. 10 - Drill 1 Uni. 10 - Drill 2 Uni. 9 - Assembly 4.1 Uni. 8 - Assembly 4.2 Uni. 7 - Assembly 4.3
Uni 3 Pack

Manut. Manut. Manut. Manut. Manut.

Setup Paint Unit 3 - Oven

Uni. 4 - Paint

Uni 5 - Paint Uni. 4 - Oven

Uni. 6 - Paint Uni. 5 - Oven

Uni 4 Pack

Manutenção Manut.

Ciclo 5
08:00 08:05 08:10 08:15 08:20 08:25 08:30 08:35 08:40 08:45 08:50 08:55 09:00 09:05 09:10 09:15 09:20 09:25 09:30 09:35 09:40 09:45 09:50 09:55 10:00 10:05 10:10 10:15 10:20 10:25 10:30 10:35 10:40 10:45 10:50 10:55 11:00 11:05 11:10 11:15 11:20 11:25 11:30 11:35 11:40 11:45 11:50 11:55 12:00 12:05 12:10 12:15 12:20

Trabalhador 1 Trabalhador 2 Trabalhador 3 Trabalhador 4 Trabalhador 5 Trabalhador 6 Trabalhador 7

Setup Lathe
Setup Setup Drill 1 Drill 2 Uni. 10 - Drill 1

Uni. 11 Uni. 10 - Drill 2 Uni. 9 - Assembly 4.1 Uni. 8 - Assembly 4.2 Uni. 7 - Assembly 4.3 Setup Paint Uni. 6 - Paint Uni. 5 - Oven
Uni 4 Pack

Uni. 12 Uni. 11 - Drill 1 Uni. 11 - Drill 2 Uni. 10 - Assembly 4.1 Uni. 9 - Assembly 4.2 Uni. 8 -Assembly 4.3 Uni. 7 - Paint Uni. 6 - Oven
Uni. 5 Pack

Uni. 13 Uni. 12- Drill 1 Uni. 12- Drill 2 Uni. 11 - Assembly 4.1 Unit. 10 - Assembly 4.2 Uni. 9 - Assembly 4.3 Uni. 8 - Paint Uni. 7 - Oven
Uni. 6 Pack

Setup Lathe
Setup Setup Drill 1 Drill 2

Uni. 10 Uni.9 - Drill 1 Uni. 9 - Drill 2 Uni. 8 - Assembly 4.1 Uni. 7 - Assembly 4.2 Uni 6 - Assembly 4.3

Setup Paint

Uni 5 - Paint Uni. 4 - Oven

Uni 3 Pack

Grupo 3- MIEIG Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

12:25 12:30 12:35 12:40 12:45 12:50 12:55 13:00 13:05 13:10 13:15 13:20 13:25 13:30 13:35 13:40 13:45 13:50 13:55 14:00 14:05 14:10 14:15 14:20 14:25 14:30 14:35 14:40 14:45 14:50 14:55 15:00 15:05 15:10 15:15 15:20 15:25 15:30 15:35 15:40 15:45 15:50 15:55 16:00 16:05 16:10 16:15 16:20 16:25 16:30

16:35 16:40 16:45 16:50 16:55 17:00 17:05 17:10 17:15 17:20 17:25 17:30

Hora de Almoço Hora de Almoço Hora de Almoço Hora de Almoço Hora de Almoço Hora de Almoço Hora de Almoço

Uni. 11 Uni. 10 - Drill 1 Uni. 10 - Drill 2 Uni. 9 - Assembly 4.1 Uni. 8 - Assembly 4.2 Uni. 7 - Assembly 4.3 Uni. 6 - Paint Uni. 5 - Oven
Uni 4 Pack

Uni. 12 Uni. 11 - Drill 1 Uni. 11 - Drill 2 Uni. 10 - Assembly 4.1 Uni. 9 - Assembly 4.2 Uni. 8 -Assembly 4.3 Uni. 7 - Paint Uni. 6 - Oven
Uni. 5 Pack

Setup Lathe
Setup Setup Drill 1 Drill 2

Uni. 12 Uni. 11 - Drill 1 Uni. 10 - Assembly 4.1 Uni. 9 - Assembly 4.2 Uni. 8 -Assembly 4.3 Uni. 11 - Drill 2 Uni. 12- Drill 1

Uni. 13 Uni. 12- Drill 2 Uni. 11 - Assembly 4.1 Unit. 10 - Assembly 4.2 Uni. 9 - Assembly 4.3

Setup Paint Uni. 6 - Oven

Uni. 7 - Paint

Uni. 5 Pack

Uni. 8 - Paint Uni. 7 - Oven

Uni. 6 Pack

Ciclo Final
08:00 08:05 08:10 08:15 08:20 08:25 08:30 08:35 08:40 08:45 08:50 08:55 09:00 09:05 09:10 09:15 09:20 09:25 09:30 09:35 09:40 09:45 09:50 09:55 10:00 10:05 10:10 10:15 10:20 10:25 10:30 10:35 10:40 10:45 10:50 10:55 11:00 11:05 11:10 11:15 11:20 11:25 11:30 11:35 11:40 11:45 11:50 11:55 12:00 12:05 12:10 12:15 12:20

Trabalhador 1 Trabalhador 2 Trabalhador 3 Trabalhador 4 Trabalhador 5 Trabalhador 6 Trabalhador 7

Setup Lathe
Setup Setup Drill 1 Drill 2

Uni. 14 Uni. 13 - Drill 1 Uni. 13 - Drill 2 Uni. 12 - Assembly 4.1 Uni.11 - Assembly 4.2 Uni 10- Assembly 4.3 Setup Paint Uni. 9 - Paint Unit 8 - Oven
Uni 7 Pack

Uni. 15 Uni.14 - Drill 1 Uni. 14 - Drill 2 Uni. 13 - Assembly 4.1 Uni. 12 - Assembly 4.2 Uni 11 - Assembly 4.3 Uni 10 - Paint Uni. 9 - Oven
Uni. 8 Pack

Setup Lathe
Setup Setup Drill 1 Drill 2

Uni. 14 Uni.13 - Drill 1 Uni. 13- Drill 2 Uni. 1 2- Assembly 4.1 Unit. 11 - Assembly 4.2 Uni. 10 - Assembly 4.3 Uni. 14 - Drill 1

Uni. 15 Uni. 14 - Drill 2 Uni. 13 - Assembly 4.1 Uni. 12 - Assembly 4.2 Uni 11 - Assembly 4.3
Uni 7 Pack

Setup Paint

Uni. 9 - Paint Uni. 8 - Oven

Uni. 10 - Paint Uni 9 - Oven

Uni 8 Pack

13:25 13:30 13:35 13:40 13:45 13:50 13:55 14:00 14:05 14:10 14:15 14:20 14:25 14:30 14:35 14:40 14:45 14:50 14:55 15:00 15:05 15:10 15:15 15:20 15:25 15:30 15:35 15:40 15:45 15:50 15:55 16:00 16:05 16:10 16:15 16:20 16:25 16:30

16:35 16:40 16:45

Setup Lathe
Setup Setup Drill 1 Drill 2

Uni. 13 Uni. 12 - Drill 1 Uni. 11 - Assembly 4.1 Uni.10 - Assembly 4.2 Uni 9- Assembly 4.3 Uni. 12 - Drill 2 Uni.13 - Drill 1

Uni. 14 Uni. 13- Drill 2 Uni. 1 2- Assembly 4.1 Unit. 11 - Assembly 4.2 Uni. 10 - Assembly 4.3
Uni 6 Pack

Uni. 15 Uni. 14 - Drill 1 Uni. 14 - Drill 2 Uni. 13 - Assembly 4.1 Uni. 12 - Assembly 4.2 Uni 11 - Assembly 4.3
Uni 7 Pack

Manut. Manut. Manut. Manut. Manut.

Setup Paint Uni 7- Oven

Uni. 8 - Paint

Uni. 9 - Paint Uni. 8 - Oven

Uni. 10 - Paint Uni 9 - Oven

Uni 8 Pack

Manut. Manut.

Grupo 3- MIEIG Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

APÊNDICE 2

Grupo 3- MIEIG Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Legenda

Produzir X

Produzir Y

Produzir Z

Manutenção

Hora de Almoço

Setup

Ciclo 1
08:00 08:05 08:10 08:15 08:20 08:25 08:30 08:35 08:40 08:45 08:50 08:55 09:00 09:05 09:10 09:15 09:20 09:25 09:30 09:35 09:40 09:45 09:50 09:55 10:00 Unidade 1S-L Uni. 1S-D2 - Drill 2 Uni.1S-L - Drill 1 Unidade 2 Uni. 1S-D1 - Drill 2 Uni.2- Drill 1 10:05 10:10 10:15 10:20 10:25 10:30 10:35 10:40 10:45 10:50 10:55 Unidade 3 Uni. 1S-L - Drill 2 11:00 11:05 11:10 11:15 11:20 11:25 11:30 11:35 11:40 11:45 11:50 11:55 Unidade 1S-L

Trabalhador 1 Trabalhador 2 Trabalhador 3 Trabalhador 4 Trabalhador 5 Trabalhador 6 Trabalhador 7

Setup Lathe Setup Uni.1S-D1 - Drill 1 Drill

Setup Lathe Setup Uni.1S-D1 - Drill 1 Drill

Uni. 1S-D2 - Drill 2 Unidade 1 - X Assembly 4.1 Assembly 4.2 Unidade 1 Assembly 4.3

Setup Paint

Unidade 1 - X Assembly 4.1 Assembly 4.2 Unidade 1 Assembly 4.3 Paint Oven

Unidade 2 - X Assembly 4.1
Assembly 4.2

Pack

Unidade 1 Assembly 4.3 Paint Pack Oven

Unidade 3 - X Assembly 4.1 Assembly 4.2 Unidade 1 Assembly 4.3 Paint Pack Oven

Setup Paint

Paint Oven

Pack

12:00 12:05 12:10 12:15 12:20 12:25 12:30 12:35 12:40 12:45 12:50 12:55

13:00 13:05 13:10 13:15 13:20 13:25 13:30 13:35 13:40 13:45 13:50 13:55 14:00 14:05 14:10 14:15 14:20 14:25 14:30 14:35 14:40 14:45 14:50 14:55 15:00 15:05 15:10 15:15 15:20 15:25 15:30 15:35 15:40 15:45 15:50 15:55 16:00 16:05 16:10 16:15 16:20 16:25 16:30 16:35 16:40 16:45 16:50

Hora de Almoço Hora de Almoço Hora de Almoço Hora de Almoço Hora de Almoço Hora de Almoço Hora de Almoço
Uni.1S-L - Drill 1

Unidade 2 Uni. 1S-D1 - Drill 2 Uni.2- Drill 1

Unidade 3 Uni. 1S-L - Drill 2 Unidade 3 - Y Assembly 4.1 Assembly 4.2 Unidade 1 Assembly 4.3

Setup Lathe
Setup Drill

Unidade 1S-L

Unidade 2

Uni.1S-D1 - Drill 1

Uni. 1S-D2 - Drill 2
Assembly 4.2

Uni.1S-L - Drill 1
Assembly 4.2

Uni. 1S-D1 - Drill 2

Unidade 2 - Y Assembly 4.1 Assembly 4.2 Unidade 1 Assembly 4.3

Unidade 3 - Y Assembly 4.1 Unidade 1 Assembly 4.3 Paint Oven

Unidade 3 - Y Assembly 4.1 Unidade 1 Assembly 4.3 Paint Pack Oven

Paint Oven

Pack

Paint Oven

Pack

Setup Paint

Pack

Ciclo 2
08:00 08:05 08:10 08:15 08:20 08:25 08:30 08:35 08:40 08:45 08:50 08:55 09:00 09:05 09:10 09:15 09:20 09:25 09:30 09:35 09:40 09:45 09:50 09:55 10:00 Unidade 1S-L Unidade 2 Uni.1S-L - Drill 1 Uni. 1S-D1 - Drill 2 10:05 10:10 10:15 10:20 10:25 10:30 10:35 10:40 10:45 10:50 10:55 Unidade 1S-L 11:00

Trabalhador 1 Trabalhador 2 Trabalhador 3 Trabalhador 4 Trabalhador 5 Trabalhador 6 Trabalhador 7

Setup Lathe Setup Uni.1S-D1 - Drill 1 Drill

Uni . 1S-D2 - Dri l l 2

Setup Lathe Setup Uni.1S-D1 - Drill 1 Drill

Uni . 1S-D2 - Dri l l 2

Setup Paint

Unidade 1 - X Assembly 4.1 Assembly 4.2 Unidade 1 Assembly 4.3 Paint Oven

Unidade 2 - X Unidade 1 Paint

Assembly 4.1

Assembly 4.2

Pack

Assembly 4.3 Pack Oven

Setup Paint

Unidade 1 - X Assembly 4.1 Assembly 4.2 Unidade 1 Assembly 4.3 Paint Oven

Pack

Grupo 3- MIEIG Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

11:05 11:10 11:15 11:20 11:25 11:30 11:35 11:40 11:45 11:50 11:55 12:00 12:05 12:10 12:15 12:20 12:25 12:30 12:35 12:40 12:45 12:50 12:55 Unidade 1S-L Uni.1S-D1 - Drill 1

13:00 13:05 13:10 13:15 13:20 13:25 13:30 13:35 13:40 13:45 13:50 13:55 14:00 14:05 14:10 14:15 14:20 14:25 14:30 14:35 14:40 14:45 14:50 14:55 15:00 15:05 15:10 15:15 15:20 15:25 15:30 15:35 15:40 15:45 15:50 15:55 16:00

Hora de Almoço
Hora de Almoço

Setup Lathe
Setup Drill Uni.1S-D1 - Drill 1

Unidade 1S-L
Uni. 1S-D2 - Drill 2 Uni.1S-L - Drill 1

Unidade 2
Uni. 1S-D1 - Drill 2 Uni.1S-L - Drill 1

Unidade 2
Uni. 1S-D1 - Drill 2

Uni. 1S-D2 - Drill 2

Paint

Unidade 1 - X Assembly 4.1 Assembly 4.2 Unidade 1 Assembly 4.3 Pack Oven

Hora de Almoço Hora de Almoço Hora de Almoço Hora de Almoço Hora de Almoço

Unidade 3 - Y Assembly 4.1
Assembly 4.2

Unidade 3 - Y Assembly 4.1
Assembly 4.2

Unidade 3 - Y Assembly 4.1
Assembly 4.2

Setup Paint

Unidade 1 Assembly 4.3 Paint

Pack

Oven

Unidade 1 Assembly 4.3 Paint Pack Oven

Unidade 1 Assembly 4.3 Paint Pack Oven

Grupo 3- MIEIG Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

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Words: 1013 - Pages: 5

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Production and Operations Management

...“PRODUCTION AND OPERATIONS MANAGEMENT” Chris Connell June 10, 2012 ABSTRACT In this paper, I will analyze Marathon’s product processes; I will determine which part of those processes is open to the greatest number of efficiency improvements, and I will explain further. In addition, I will discuss the relationship between the retail price of gasoline and the world demand for crude oil. I will try to discuss how Marathon could keep the price at the pump the same without losing any profits – even if global crude production has decreased by 10%. Finally, I will discuss President Obama’s June 2010 deep-water drilling moratorium. It was originally for six months; I will try to determine the impact of a continued moratorium on deep-water drilling for retail gas prices in the U.S. WHICH OF MARATHON’S PROCESSES CAN BE IMPROVED THE MOST? A business needs to be at least as efficient as its main competitors, in order to be able to compete and survive in the long-term. A more efficient business will produce goods at a lower cost than competitors can supply. A more efficient business can generate more profit, possibly at lower prices. (Tutu2u.net) In analyzing Marathon’s product processes, there are areas that are open to a large number of efficiency improvements. Particularly, the world will run out of oil sometime in the distant or near future. Both Marathon as a company (and the United States in general) has to explore and find oil more efficiently so that the use of oil......

Words: 2262 - Pages: 10

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Production Operation Management

...LETTER OF TRANSMISSION July 19, 2012 Moon Senior Lecturer School of Business, UIU Sub: Submission of the Report on “Supply Chain Management of a Retail Business” Dear Madam, We are very much glad to present the “Report” as a requirement for the course named Production Operation Management. We have given our sincere effort to complete the Report and we want to declare that this Report is wholly & attentively prepared by us. We will be always available to answer any question if needed regarding this Report. So, we will be highly obliged if you kindly accept our Report and help with your opinions and suggestions for its further progress and enrichment in the future.  With best regards, B.M.Sun On behalf of the group ACKNOWLEDGMENT We would like to give my first thanks to our instructor, Mimnun Sultana, Senior lecturer of United International University. Our special thanks to Mr. Rashedul Hoque (Manager) of Anjan’s prepared this work with our best effort and we think this work will be very helpful in our future working life. We think it will help us to be a good supply chain agent. At last we are willing to give thanks to Mr. Md. Shaheen Ahmed (Director) of Anjan’s who gave us best support to prepare this report. We gratefully acknowledge the inspiration, encouragement and valuable suggestion received from the well wishers during the preparation of this report. We also gratefully acknowledge the inspiration, encouragement and valuable suggestion......

Words: 2747 - Pages: 11

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Production Management

...PRODUCTION AND OPERATIONS MANAGEMENT – CASE ANALYSIS TIME CONTEXT * The issue happened last 2005 – the time where some countries are starting to experience the starting wave of a major financial crisis. In order to minimize future risks and fatal losses, some companies started to take action by means of downsizing, that is, laying off some of their employees and closing down some of their facilities. As a result, those affected people who are started to seek for alternative ways of earning a living. VIEWPOINT * The issue will take the perspective of “Hazel”, a research assistant from a company in Texas since 1990 who got retrenched because of the company’s measures to minimize future risks and losses. As a result, Hazel decided to look for other means of employment but failed. As a last resort, she decided to create her own business by taking care of neighborhood lawns which with a stroke of luck, it became profitable, thus opening an opportunity for expansion. CENTRAL PROBLEM * Given the situation of the economy at that time, expansion can be risky even for small businesses, including lawn-care services. Adding a factor of uncertainty, expansion attempts must be well studied in order to achieve success. Failure to understand the risks involved can lead to downfall of a business. Since Hazel’s lawn-care business is booming, she believes that she can achieve expansion; however that attempt might backfire because of the economic crisis that is happening in her......

Words: 1542 - Pages: 7