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Blockbuster Contra Netflix: ¿Cuál Vencerá?

In: Business and Management

Submitted By gbello
Words 4860
Pages 20
Desarrollo de Caso

Introducción El mundo va cambiando, la tecnología se va renovando y las personas están cada vez más ocupadas en su tren de vida tan acelerado. Cada vez tenemos menos tiempo para hacer las cosas que nos gustan y buscamos con más ahínco aquellas alternativas que nos simplifican la vida en su máxima expresión. No en balde la tecnología ha llegado para hacernos la vida más fácil y llevadera. Es por esta razón que muchas empresas actuales han adoptado esta efectiva herramienta para evolucionar y cumplir con las necesidades y demandas de sus clientes. El blog Sistemas y Tecnologías (2011), indica que las inversiones de las empresas privadas en los sistemas de tecnología (ya sea en hardware, software y equipo de comunicaciones) crecieron de 34 a 50 % del capital total invertido. Señalando a su vez que el comercio electrónico y la publicidad se encuentran en su mayor apogeo.
Imagínate que pudieses escoger entre ir a una tienda físicamente a alquilar una película o que te la lleven directamente a tu casa con el sólo movimiento de un dedo. ¿Cuál escogerías? ¿Eres de los que prefieren comodidad o te llama más la atención el método tradicional? Ante este escenario, a continuación se analizará el caso de la campal disputa entre los dos titanes del mercado de renta y venta de videos; el mercado tradicional de Blockbuster versus su eterno rival virtual Netflix. A su vez, se discutirá cómo estos han adaptado la tecnología a sus diferentes pero similares servicios y modelos de negocio. La pregunta que queda por hacer es, ¿cuál vencerá?

Resumen
Los autores Kenneth Laudon & Jane Laudon (2007), nos proveen en su caso de estudio Blockbuster contra Netflix: ¿Cuál vencerá?, la historia de dos modelos de negocios revolucionarios en el mercado de la renta y venta de videos y la competencia que se ha creado entre ellos. Dos modelos de negocios fundamentados en la misma base pero con un sistema operativo totalmente distanciado el uno del otro. Un modelo pionero en la renta y venta tradicional de videos versus un modelo que le hace su competencia desde el ciberespacio. Este caso refleja la importancia de la tecnología en los negocios actuales y cómo una compañía intenta reinventarse para poder competir contra su rival en el mercado en el que ejerció como líder y pionera. ¿Quién sobrevivirá?
Descripción de lo que pasó en el caso
La empresa Blockbuster fue la pionera en explotar la renta de películas mediante el uso de cadenas de tiendas en diversos países desde el año 1985 cuando incursionó en este mercado. “En sus primeros 20 años de existencia, el gigante de la renta de videos abrió 9,100 tiendas en 25 países, haciéndose de una participación de mercado que sólo algunas cuantas empresas de otras industrias habían conseguido”, (Laudon & Laudon, 2007, p.121). Lo que demuestra que era una compañía rentable y sólida con una alta participación en el mercado. No fue hasta que en el año 1998, nació el talón de Aquiles de Blockbuster; una compañía virtual llamada Netflix. Esta empresa trajo un atractivo modelo de negocios que amenazaba directamente el éxito de Blockbuster. Y es que esta compañía estaba enfocada en la renta de películas a través de la utilización del Internet y el servicio postal, eliminando así la necesidad de las tiendas físicas. “Creada en el 1998, Netflix Inc. se proponía a atender a los clientes de la renta de videos que valoraban la comodidad por encima de todas las cosas” (Laudon & Laudon, 2007, p.121). Esta nueva compañía estaba a sólo un “click” de distancia para atender las necesidades de sus clientes.
Según el caso de estudio (2007), es importante destacar que ambas empresas utilizaban avanzados sistemas de información para poder llevar a cabo su operación. Blockbuster, utilizaba el sistema automatizado de códigos de lector de barras para monitorear las ventas y mejorar su mercadotecnia, mientras que Netflix se enfocaba más en sus sistemas de tecnología para el control y abastecimiento de los pedidos de sus clientes, los cuales optaban por la conveniencia y comodidad sobre cualquier otro factor a través de la renta y venta de películas en línea.
Según Laudon & Laudon (2007, p. 12, ¶6), cuando Blockbuster vio amenazado su modelo de negocio por parte de Netflix, se concentró en reinventar su estrategia de negocios. Esta nueva alternativa para enfrentar a su rival se concentraba en brindar al cliente tanto el servicio tradicional (tienda física) así como la implementación de un servicio de renta en línea a través del Internet (comodidad). El esquema de Internet era prácticamente el mismo para ambas empresas pero Blockbuster se arriesgó a brindar mejor precio y distribución y trató de incorporar ambos modelos de negocios a su nueva plataforma para brindarle a su clientela un mayor rango de opciones. No obstante, con el tiempo Netflix aumentaba en clientela y participación en el mercado mientras que Blockbuster no estaba recibiendo las ganancias esperadas y su operación en general se había tornado un poco compleja.
El caso de estudio (2007) demuestra que varios críticos habían calificado negativamente el cambio drástico de Blockbuster para “sobrevivir” en el mercado. “En septiembre de 2005, la empresa investigadora SG Cowen declaró que el servicio de renta de DVDs en línea de Blockbuster seguía siendo inferior al de Netflix”, (2007, p.122, ¶3). Y es que muchos de ellos entendían que Blockbuster debió de haberse enfocado en un sólo modelo de negocios en lugar de intentar acaparar todas las bases a la misma vez ya que el resultado sería complicado y un poco fallido. A mi entender este fue el problema de Blockbuster, quiso acaparar un modelo para el cual no estaba muy preparado ni tenía las herramientas necesarias para mantener su visión. Blockbuster intentó invertir en los sistemas de información para aplicar los seis objetivos estratégicos de negocios: “a) excelencia operativa, b) nuevos productos; servicios y modelos de negocios, c) buenas relaciones con clientes y proveedores, d) toma de decisiones mejorada, e) ventaja competitiva, y f) supervivencia”, (Scribd, 2007).
La aplicación de estos objetivos fue un poco fallida ya que Blockbuster no generó las ganancias esperadas y tampoco logró destronar al nuevo “rey” de la renta de videos y películas en línea; Netflix. Sin embargo, la tecnología continuó evolucionando aceleradamente dando paso a una nueva amenaza para ambas compañías. Laudon & Laudon (2007, p.122), explican que esta nueva amenaza lo han sido una serie de alianzas y compañías innovadoras, que han utilizado la infraestructura y tecnología actual para ofrecer el mismo producto, pero de diferente manera. Estas nuevas compañías o alianzas lo son la llegada de Apple de Steve Jobs, CinemaNow y Movielink, entre otras, las cuales ofrecen descargas de películas instantáneamente a través de la red. Para empeorar el panorama de Blokbuster y Netflix, las compañías productoras de películas se asociaron con sitios web que cuentan con la capacidad de servidor de soportar múltiples descargas a una velocidad considerable dejando un poco rezagados los modelos de negocios de Blockbuster y Netflix.
Al principio, este método innovador tuvo éxito, sin embargo, los precios eran relativamente altos para películas nuevas y los usuarios no podían cambiar el formato para quemar la película en DVD y poder reproducirlo en un reproductor para televisión. Mientras que otras versiones sólo permitían ver las películas en una sola computadora y/o no eran compatibles los formatos para poder conectarlos a una televisión. En fin, tanto Blockbuster como Netflix enfrentaban una nueva competencia a través de estos nuevos modelos, CinemaNow y Movielink los cuales a su vez también enfrentaban sus propios conflictos para sobrevivir en este negocio tan cambiante.
Oportunidades y amenazas
Mediante el análisis de este caso, es imperante entender que existen un sin números de factores que afectaron tanto negativa como positivamente el funcionamiento de los modelos de negocios de Blockbuster y Netflix. Para entender mejor qué sucedió en este caso es necesario que hagamos referencia al análisis DAFO. Rivero (2011), señala que DAFO no es más que el estudio de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de una compañía tanto en relación con el mercado y su entorno (oportunidades y amenazas), así como en relación con la propia organización (fortalezas y debilidades). Las oportunidades son definidas como “las fuerzas procedentes del entorno, competencia o mercado que suponen ocasiones que la empresa debe aprovechar para mejorar su posición” (Rivero, 2011, ¶5).
A continuación se enumerarán las oportunidades y amenazas encontradas en el caso de Blockbuster contra Netflix:
Oportunidades Amenazas
Oportunidad de Blockbuster para reinventar su modelo de negocios y ofrecer un servicio con más alternativas para sus consumidores y con menos restricciones. Surgimiento de un nuevo modelo de negocios en el mercado de la renta de videos (Netflix).
Reestructuración de Blockbuster mediante la incursión de un modelo de negocios que se basaba en el modelo tradicional de venta y renta de videos mediante sucursales y el modelo cibernético que ofrecía un servicio a través de la red. Eliminación de la necesidad de una tienda física afectando así el modelo de negocios tradicional de Blockbuster.
Blockbuster logró mejorar sus ofertas para competir con Netflix y lograr acaparar la clientela que poco iba perdiendo como una nueva estrategia de supervivencia. Mejores ofertas de servicio por parte de su competidor mediante un servicio completo lleno de comodidad y a un precio módico. Amenaza que causó que Blokckbuster poco a poco fuese perdiendo su clientela.
Incursión de Blockbuster en el campo de la tecnología y el servicio en línea para ofrecerle amplias alternativas a su clientela y poder competir con sus rivales. Incursión en el nuevo mercado de renta de juegos de videos. Blockbuster comenzó a generar más pérdidas que ganancias y su nuevo modelo de negocios fue criticado negativamente por importantes analistas del mercado. Estos investigadores calificaron su servicio como uno inferior al de su competidor.
Una nueva oportunidad para que ambas compañías (Netflix & Blockbuster) se reinventen y mejoren sus ofertas de servicio para sus clientes. Llegada de un nuevo desafío para los modelos de Netflix y Blockbuster por el surgimiento de una serie de alianzas y compañías innovadoras, que han utilizado la infraestructura y tecnología actual para ofrecer el mismo producto, pero de diferente manera. Estas nuevas competencias lo son la llegada de Apple de Steve Jobs, CinemaNow y Movielink las cuales ofrecen descargas de películas de forma instantánea a través de la red.

El modelo de negocios de Blockbuster se vio amenazado por la llegada de un modelo más innovador en el área de la renta y venta de videos. Un modelo que ofrecía un servicio de comodidad y entretenimiento a un precio módico e ilimitado sin incurrir en costos por atrasos. Ante esta nueva amenaza que afectaba el éxito del modelo tradicional de Blockbuster, esta empresa decidió reinventarse y aplicar los seis objetivos estratégicos de negocios para mantener su posición en el mercado. Sin embargo, aunque “el gigante” de la renta de videos intentó implementar un modelo de negocios moderno este no tuvo los resultados esperados los cuales se convirtieron más en debilidades que fortalezas para la compañía.
Fortalezas y debilidades
Fortalezas Debilidades
Blockbuster debe explotar al máximo la posición tan importante que tiene en el mercado en el que una vez fue pionero. Esto con el fin de poder seguir ofreciendo un servicio de primera de forma sólida y atractiva. Tanto Blockbuster como Netflix deben analizar sus modelos de negocios con el fin de poder enfrentar las nuevas competencias que han surgido para debilitar su posición en el mercado de la renta y venta de películas.
Mejoras en su sistema de tecnología para cumplir con las exigencias del nuevo mercado y de sus clientes. Mejorar el enfoque de la visión de la compañía para establecer un modelo de negocios claro y eficiente.
Mejor distribución del presupuesto de la compañía para el mayor funcionamiento de la misma. Mejorar la relación de su interfaz de usuario con relación a los servicios que ofrece en la red.
Mejoras en el inventario y disponibilidad de películas a un precio módico. Mejorar las ofertas de servicio de tiendas estratégicas que rescaten a aquellos clientes que prefieren ir físicamente a una tienda a buscar su propio entretenimiento.

Hay que destacar que la llegada de un nuevo modelo de negocios en el mercado de la renta y venta de videos casi sucumba la solidez de la compañía Blockbuster. Amenazas que provocaron que Blockbuster aprovechara las oportunidades necesarias con el fin de mantenerse en el mercado. Estas oportunidades y amenazas sacaron a flor de piel aquellas debilidades en las que Blockbuster tiene que enfocarse para mantener su lugar en el mercado y mantener a flote su modelo de negocios. Sin embargo, la amenaza de una compañía como Netflix logró que Blockbuster lograra reinventarse e incursionar de lleno en el mundo de la tecnología con el fin de poder competir con su rival de forma directa. No obstante, aun quedan algunas áreas débiles que atentan contra el éxito de Blockbuster las cuales se deben atender de cerca y con prontitud para evitar que el “gigante” mercado de renta y venta de videos tradicional caiga ante los pies de la “honda” digital que amenaza con exterminar a su rival tal como David le hizo a Goliat.

Conclusión
Después de haber analizado este caso, puedo deducir que tanto Blockbuster, como Netflix, poseen un futuro exitoso. Sin embargo, su éxito dependerá de las estrategias de negocio que ambas adopten y de los sistemas de tecnologías de información que implementen para que puedan ofrecer una ventaja competitiva que los haga la mejor opción de servicio para el cliente.
Es imprescindible que ambas compañías realicen una evaluación interna sobre cuáles son sus fortalezas y qué tipo de servicio quieren ofrecer. De esta forma podrán brindar mejores servicios enfocados en lo que ellos saben hacer mejor. Esto es, Blockbuster enfocándose en el mantenimiento de sucursales estratégicas para la renta o venta de videos tradicional y su nuevo mercado de video juegos. Mientras que Netflix debe continuar enfocándose en sus servicios de renta en línea con el fin de hacerlos más efectivos. Todo esto con el fin de que ambas empresas mantengan una posición segura en su participación en el mercado.
No obstante, es importante destacar que este estudio de caso está enfocado en la situación de ambas compañías en Estados Unidos sin tomar en cuenta la situación global de las empresas, en la cual, Blockbuster lleva ventaja sobre Netflix. Un ejemplo de esto lo presenta Julio Sánchez (2012), cuando explica que “la renta de películas y videojuegos en México es un negocio con mayores beneficios en el mundo físico que en el digital”. Y es que el autor (2012) indica en su artículo que aunque la distribución de películas y series en línea (streaming) representa una oportunidad para ingresar a nuevos segmentos, Blockbuster considera que el Internet todavía dista de ser una plataforma de negocio rentable en el país mexicano. Por lo que el modelo tradicional de Blockbuster aun sigue siendo rentable; sólo está en espera de que sea renovado para que continúe siendo atractivo para su clientela.
Sin embargo, las amenazas por parte de las nuevas opciones de renta y venta de videos en línea tales como Apple, CinemaNow, Movie Link, etc, cuentan con una gran ventaja sobre Netflix y Blockbuster ya que utilizan el Internet como medio de obtención del producto, lo cual les provee la utilización de un canal de distribución global, que le permite el fácil acceso a cualquier cliente alrededor del mundo con sólo un “click”.
En fin, entiendo que entre Netflix y Blockbuster vencerán las dos si ambas reestructuran su modelo de negocios y se dedican a explotar sus oportunidades y fortalezas para acaparar a sus respectivos consumidores. Es decir, que Netflix se dedique a mejorar su mercado en línea mientras que Blockbuster se dedique reestructurar su modelo de renta físicamente. Como se dice coloquialmente, “para los gustos los colores” ya que siempre existirán aquellos clientes que no sean muy diestros con la tecnología y deseen rentar o comprar películas o videojuegos físicamente, mientras que continuarán existiendo aquellos clientes que veneran la comodidad y prefieren recurrir al sistema de renta en línea para satisfacer su entretenimiento. Pienso que ambas empresas deben de dejar de enfocarse en combatir mutuamente y deben comenzar a preocuparse por esas nuevas empresas que están amenazando su mercado como lo son Apple, MovieLink, VOD, CinemaNow, etc. Así como la tecnología va cambiando cada día, estas compañías deben mantenerse actualizadas con el fin de conservarse siempre vigentes en el mercado tomando en cuenta siempre las necesidades de su clientela a través del ofrecimiento de un servicio rápido, sistemas de información avanzados, interfaces amigables, publicidad efectiva y mejores ofertas para los clientes.

Recomendación Como expliqué anteriormente, es importante destacar que este estudio de caso está enfocado en la situación de ambas compañías en Estados Unidos sin tomar en cuenta la situación global de las empresas, en la cual, Blockbuster lleva ventaja sobre Netflix. Sería recomendable ofrecer un estudio de caso más amplio en el que se pudiera destacar la ubicación de ambas compañías alrededor del mundo con el fin de poder hacer un análisis completo de quién realmente está bien posicionado en el mercado de la renta y venta de videos. A su vez, se podrían analizar de forma aislada las diferentes características de los consumidores de cada país y por qué estos eligen a X o Y compañía. De esta forma, se podrían conocer detalladamente los patrones de consumo del público con el fin de mejorar la mercadotecnia y el ofrecimiento de modelos de negocios o servicios que vayan diseñados a cumplir con las necesidades y demandas de cada consumidor.

Referencias
Calero, R. (2011). Sistemas y Tecnologías. Blog educativo. Recuperado en línea el 23 de abril de de 2013 en http://rocky7cd.blogspot.com/2011/01/sistemas-de-informacion-en-los- negocios.htm
Laudon, K. & Laudon, J. (2007). Sistema de Información Gerencial. Pearson Education, ISBN: 09702611941-1. Capítulo 3. Sistemas de información, organizaciones y estrategia. Caso de estudio: Blockbuster contra Netflix: ¿Cuál vencerá? pp.121-123. Rivero, F. (2011). Análisis Dafo en las PYMES. Consultoría comercial y de marketing.
Recuperado en línea el 17 de abril de 2013 en http://www.microsoft.com/business/es-es/content/paginas/article.aspx?cbcid=291 Sánchez, J. (2012). Blockbuster: la renta de películas se hace en físico. El Economista. Periódico en electrónico. Recuperado en línea el 1 de mayo de 2013 en http://eleconomista.com.mx/tecnociencia/2012/08/29/blockbuster-renta-peliculas-se- hace-fisico
Scribd. (2007). Sistemas de Información Gerencial. Capítulo 1. El rol de los sistemas de información en los negocios actuales. Prentice Hall. Recuperado en línea el 23 de abril de 2013 en http://www.scribd.com/doc/58298659/Sistemas-de-Infromacion-en-los- negocios-actuales-globales Preguntas del caso de estudio:
1- ¿Cuál es el modelo de negocios de Blockbuster? ¿Cuánto éxito ha tenido?
El modelo de negocios de Blockbuster es uno especializado en la distribución, renta y venta física de video cintas o DVDs. Su modelo de trabajo incluye un “software” personalizado que fue diseñado para facilitar las transacciones de renta y venta de videos y DVDs. De acuerdo con el artículo, este sistema automatizado utiliza un lector de códigos de barras para leer los datos de los productos de renta o venta y de las tarjetas de identificación del cliente. De esta forma, la compañía podía monitorear las ventas o rentas de los videos y a su vez podía analizar los datos demográficos y los patrones de renta y venta de los clientes de cada tienda. Todo esto con el propósito de mejorar la toma de decisiones de mercadeo de cada región para que fueran más certeras y cubrieran las necesidades de sus clientes en todos los niveles. Además, no solo se especializaban en la renta de películas, sino también en videojuegos y en la venta tanto de juegos como de películas.
En fin, Blockbuster se dedicaba al servicio físico y directo a sus clientes ofreciéndole una gran carta de alternativas a escoger para disfrutar de un buen entretenimiento en la sala de su hogar. El modelo de Blockbuster fue pionero en su campo y por tal razón se desarrolló exitosamente. Su cadena de tiendas se extendió a 25 países en el mundo con más de 9,100 tiendas a nivel mundial. Incluso hasta llegó a tener un 40% de participación en el mercado para el 2004. El éxito de su modelo se debe a la diversidad, precio y cantidad de inventario disponible para satisfacer las necesidades de sus clientes. Diferenciándose así de aquellas pequeñas tiendas de videos familiares. Sin embargo, aunque este ha sido un modelo muy exitoso, Blockbuster se ha encontrado con otros modelos de negocio con la misma idea de mercado básica pero con una tecnología más sofisticada que ha sucumbido la solidez su mercado ocasionando el inicio de la pérdida o reducción de su clienta.

2- ¿Qué fuerzas industriales y tecnológicas han desafiado ese modelo de negocios? ¿Qué problemas le han plantado?
Como expliqué en la pregunta anterior, aunque el modelo de Blockbuster ha sido exitoso, se le han presentado algunas trabas en el camino. La aparición de nuevas tecnologías tales como el internet o la red cibernética, dieron paso al surgimiento de una nueva amenaza para el modelo tradicional de Blockbuster. Fue así como el Internet abrió paso al nacimiento de un nuevo modelo de negocios en el mercado de la renta de videos. Este nuevo modelo reinventó y revolucionó el negocio de la renta de videos a través de la combinación del uso del ciberespacio y el correo convencional para poder realizar una mejor distribución física de videos desde la comodidad del hogar del consumidor. De este nuevo modelo surgió el rival de Blockbuster llamado Netflix el cual llegó para quedarse. La tecnología traída por este nuevo modelo retaba el modelo de Blockbuster ya que tenía un sistema sofisticado que le ofrecía al cliente entretenimiento, diversidad, buen precio y comodidad. El cliente estaba a la distancia de un “click” para poder elegir qué película deseaba rentar por tiempo ilimitado a un precio módico sin tener que perder su tiempo en la calle yendo a una tienda físicamente para elegir un poco de diversión. Este negocio era rentable y atractivo para los consumidores los cuales optaron por abandonar las “famosas” tiendas físicas de Blockbuster para quedarse en sus casas ordenando películas por internet. Este nuevo modelo representó una amenaza para Blockbuster ya que su matrícula de visitantes comenzó a mermar porque los clientes preferían esperar en su hogar a que le llegara su pedido especial. El surgimiento de este nuevo rival, provocó que Blockbuster decidiera reinventarse y se adentrara en el juego de Netflix para mantener su preciado lugar en el negocio de la renta y venta de videos. Y es que el problema mayor que ha surgido para este modelo lo ha sido la reducción de la clientela de Blockbuster, una compañía que aparentaba ser bastante sólida en el mercado. Es por esta razón que dicha compañía ha tratado de reinventarse para poder competir con su nuevo rival y superar los obstáculos que se le han impuesto.

3- ¿Blockbuster ha desarrollado soluciones exitosas a sus problemas? ¿Existen otras soluciones que debería haber considerado?
En su desespero por recuperar su lugar en el mercado, Blockbuster trató de remediar la golpiza que Netflix le había propinado, tratando de renovar su modelo de negocios para incursionar en el mundo de la venta en línea y explorando horizontes nuevos como lo era la venta o renta de videojuegos. Blockbuster cambió radicalmente su modelo de negocios para igualarse a Netflix a través de la implementación del servicio de renta en línea, un servicio de suscripción mensual para clientes de las tiendas físicas (Movie Pass), una suscripción especial para los amantes de los video juegos (Game Pass), un servicio de intercambio de películas y video juegos y el programa de “No más pagos por atrasos”. Sin embargo, el mismo caso de estudio presenta que estas nuevas modificaciones no fueron del todo exitosas porque Netflix aun seguía en la delantera con su nuevo modelo de negocios. A pesar de todos los adelantos que intentó implementar Blockbuster para retar a su nuevo rival, no logró los resultados que quería. Este nuevo cambio fue muy complicado para Blockbuster y representó un gran reto para dicha compañía ya que la misma quería abarcar ambos mercados en lugar de enfocarse en mejorar o modificar uno solo.
Definitivamente, Blockbuster hizo muy bien en invertir en la tecnología para reinventarse, pero debió de haberse enfocado en un solo aspecto ya que se su modelo de operación se complicó al querer abarcar tantos campos a la vez. Blockbuster pudo haber explotado su potencial y ubicación en el mercado para mejorar su sistema de servicio físico y personalizado de rentas de video y películas. Por ejemplo, Blockbuster pudo haber mantenido su modelo de renta de videos en las diferentes tiendas existentes (manteniendo su fiel clientela) y a la vez incursionando en la red cibernética para ofrecer servicios de renta o compra de videos de forma electrónica o físicamente en la tienda.
De esta forma, estaría haciendo una fusión de su modelo tradicional con el modelo cibernético y se volvería un pionero en la sección de renta de videojuegos por Internet. Logrando así un mejor control de la operación al especializarse en sólo dos aspectos del negocio; sin complicaciones. Si Blockbuster había logrado ser el pionero en el campo de la renta de videos con sus tiendas físicas, de seguro hubiese podido lograr lo mismo con el modelo de renta de video juegos por internet. Se trataba de que Blockbuster explotara su potencial en lo que sabía hacer mejor en lugar de ponerse a explorar en un mercado electrónico que no guardaba la esencia de lo que constituía su modelo de negocios. Y es que esta compañía tenía que tener en perspectiva que no todos los lugares del mundo son tan tecnológicos como para auspiciar su nuevo modelo por lo que era imperante la existencia de tiendas físicas que pudiesen satisfacer las necesidades de aquellos clientes que de una forma u otra estaban ajenos de los nuevos cambios de la tecnología o que simplemente no podían tener acceso a ella.

4- ¿Cuánto éxito han tenido Netflix y su modelo de negocios?
Definitivamente no se puede negar que el modelo de negocios de Netflix ha sido muy exitoso por su innovadora combinación de renta de videos a través de la tecnología; y lo que es mejor sin el más mínimo esfuerzo. Así como la empresa Blockbuster fue la pionera en incursionar en el mercado personalizado de la renta y venta de películas en tiendas físicamente, Netflix fue el pionero en la renta de películas a través del Internet. Este tipo de modelo innovador, le ahorró a Netflix el tener que invertir en infraestructura para sucursales, publicidad, mano de obra, entre otros gastos que son evidentes cuando se tienen negocios físicos como Blockbuster. Y es que Netflix prefirió ofrecer el servicio de de renta de videos de su rival de una forma más innovadora, eficiente y desde la comodidad del hogar. Fue así como Netflix basó su negocio en la inversión de sistemas de tecnología que permitieran que su servicio fuese posible. Con un inventario bastante diversificado, precios muy bajos y la comodidad de hacerlo todo con rapidez y sin el mayor esfuerzo posible, Netflix logró imponerse con fuerza ante su rival Blockbuster.

5- ¿Considera que Blockbuster o Netflix tendrán éxito a futuro? Explique su respuesta.

Entiendo que tanto Blockbuster, como Netflix, serán compañías exitosas en el futuro ya que han demostrado ser sólidas y han logrado acaparar y mantener a su público; o al menos reinventarse para cumplir con la demanda y necesidades de sus clientes. La verdadera clave para que ambos negocios sigan prosperando lo es el mantenerse a la retaguardia y continuar evolucionando para seguir ofreciendo un servicio de primera que pueda enfrentarse a cualquier tipo de competencia que se avecine en el futuro. Y es que no cabe duda de que sigan surgiendo nuevas compañías con nuevas tecnologías que puedan amenazar el éxito de ambas. Se trata de que tanto Netflix como Blockbuster definan con exactitud el mercado al que quieren acaparar y se concentren en mejorar y evolucionar sus servicios para mantener su posición en el mercado y hasta continuar mejorando. Se trata de que ambas compañías tengan la visión de poder evolucionar y mejorar sus servicios para satisfacer las necesidades y demandas de sus clientes. De esta forma, podrán invertir en las herramientas necesarias para poder llevar a cabo su plan estratégico con el fin de poder seguir ofreciendo servicios de calidad y eficiencia. En estos momentos, la amenaza que tienen ambas compañías lo son la presencia de las tiendas por catálogo como Itunes Store (Apple) o Amazon.com, pero tanto Blockbuster como Netflix necesitan encaminar sus esfuerzos y estrategias hacia la diferenciación de su producto con respecto al surgimiento de esta nueva competencia electrónica. Todo con el fin de poder ofrecer un servicio o producto de calidad, a un precio módico, y con la mayor comodidad posible a través del uso apropiado e inteligente de la tecnología.…...

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Blockbuster-V-Netflix

...Case Analysis Blockbuster vs. Netflix 1. Mission/External Analysis 2. Industrial Analysis 3. Internal Analysis 4. Financial Analysis 5. Assumptions/Challenge/Objectives 6. Alternative Analysis 7. Resolution For years Blockbuster dominated the movie rental scene crushing the local competition with its wide selection, huge inventories and longer rental periods. Over the years though, Blockbuster has lost it strangle hold over the competition and filed for Chapter 11 bankruptcy protection in September 2010. Blockbuster competition won because they evolved to meet the demands of the current customer. The biggest rival that Blockbuster competed with was Netflix, which was started in 1997 and established its subscription service in 1999. The competitive forces in the movie rental marketplace expanded in the early 90’s with the creation of the DVD movies. Like pervious attempts to move away from VHS tapes, DVDs players were very costly at first. As time went on, DVD’s players became cheaper to produce and many of them where incorporated with home theater systems due to the demand of people who wanted to watch movies on their own big screen. With this boom in DVDs’ it created a demand in the movie rental marketplace. Since Blockbuster was apart of Viacom, which was a multimedia conglomerate, they were able to provide them with supplier power and buyer power. Blockbuster was able to outspend the competition, which......

Words: 1620 - Pages: 7

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Blockbuster

...Question #1 „Would you buy Blockbuster stock or short it at the time of the case? How about Netflix? Why?“ That’s a difficult question because the case was written in November 2007 and at that time BlockbusterInc. I would prefer to sell the shares of Blockbuster Inc. because their management made a lot of wrong decisions in the past, which still affects the market share and the outlook of the company. We think that it was a big mistake to 
underestimate the importance of entering the online DVD retail market as soon as possible. This decision was a perfect example of marketing myopia because it wasn’t very customer orientated. They had seen themselves in the video retailing business but they are in the entertainment business and they under-emphasized customer needs and wants. And if you look at the stock quotation of Blockbuster Inc. you can see that there is a peak in 2002 (fifth consecutive year of same-store sales growth; IPO of Netflix) and after that the share price decreases significantly until today. 
Failures in the management stopped their growth and that‘s why Blockbuster Inc. is a perfect example for marketing myopia. If you look at Netflix the situation is completely different. Their management didn’t make the same mistakes. They are very customer oriented and they changed their marketing strategy to satisfy customer needs and facilitate the access to a huge personalized movie library even if the customer isn’t very familiar with the Internet or the......

Words: 1029 - Pages: 5

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Blockbuster & Netflix

...Netflix (discussed above), the largest online DVD rental service in the U.S., offers a flat-fee DVD movie rental service that, by 2007, was serving over 6 million subscribers from its collection of 75,000 titles.32 Subscribers can use the website's browse function to search for movies by genre, and use an extensive movie recommendation system based on other users' ratings to add to their ordered list for delivery via mail. At its initial launch, the Netflix business model was based on a pay-per-rental service, but this initial pricing model did not succeed, and the company almost failed. It was clear to management Netflix had to rejig its business model and, between September and October 1999, it reinvented itself with a subscription model (the ‘Marque Program’). It ended its pay-per-rental model entirely, and evolved the monthly fee program to allow subscribers to rent any number of DVDs per month (although only a limited number at any one time). The model was supported by a system of regional distribution centers which ensured next day delivery to over 90% of subscribers. Clearly, it took a while to be able to ascertain the right price points and the manner of pricing that was most acceptable to the customer base for its new service; but as Netflix management figured out viewer convenience, wants and willingness to pay, it adjusted its business model accordingly. This ability to perceive and adapt saved Netflix and laid the foundation for its growth and development: by 2006...

Words: 2934 - Pages: 12

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Blockbuster

...Blockbusters Strategic Plan By: Jessica Spears Blockbuster is a leading global provider of in-home rental and retail movie and game entertainment. The company operates in the US, Europe, Latin America, Australia, Canada, Mexico and Asia. They have been in the business since 1985 when founder David Cook opened up his first Blockbuster video rental store in Dallas, Texas. It wasn’t until 1989 that the company acquired its first store out of country in both Canada and London. David’s Cook’s previous experience in the software industry really helped as a crutch when creating a new model for managing a video rental store. In the first couple years of business Blockbuster acquired Erol’s Video a video retailer and Major Video, a 175 store chain retailer. David’s early success came from superior inventory management techniques, magnetic data strips on movie boxes and sensors at the door to discourage theft, membership cards, and a dramatically increased movie selection. (Koening, pg c-29) Despite the early success of the new model, in 1986 Blockbuster was in financial distress and the company ended its year with a $3.2 million loss. In 1987, Wayne Huizenga bought Blockbuster entertainment and was soon joined by two investors who purchases stock in the company. Shortly after that Wayne expanded the company focus from franchise model to store ownership which made a huge difference in the company’s success. In the late 1993, Blockbuster became an acquisition target for...

Words: 2240 - Pages: 9

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Netflix vs Blockbuster

...Introduction: Netflix: After selling his first company Pure Software Reed Hasting founded this completely new business. Hasting sensed the opportunity for online movie rentals business and founded the company Netflix in 1997. Netflix launched its online subscription service in 1999. Netflix was successful in acquiring about 2million customers in four years. Netflix found that a lot of new customers are attracted towards its online movie rental service because of the information provided by Netflix about each movie in Netflix’s rental library which included critic reviews, member reviews, online trailers and ratings, and the ease with which they could find and order movies; the elimination of late fees and due dates; and convenience of being provided the postage return envelope for mailing the DVD back to Netflix. The company ran a marvelous advertising and marketing campaign from 2001 to 2008.For this reason, company achieved a high level of consumer awareness of Netflix name, its logo, and its movie rental service. Netflix had 2007 revenues of $1.2 billion (up from $501 million in 2004) and its 100,000 movie titles (up from 55,000 in 2005).By July 2008 Netflix had 8.4 million subscribers. Block Buster: Blockbuster was founded in Dallas Texas in 1985. Blockbuster had followed an extensive growth strategy, and achieving a peak of 9,094 companies operated and franchised movie stores worldwide by the year-end 2004. Blockbuster had 3,291 international store locations at the...

Words: 2629 - Pages: 11

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Case 8 Netflix Versus Blockbuster Versus Video-on-Demand

...UNIVERSITY OF TECHNOLOGY, SYDNEY FACULTY OF BUSINESS GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS SCHOOL OF MANAGEMENT Written Case Analysis Case 8 Netflix versus Blockbuster versus Video-on-Demand Report to: Martin Completed as part of the requirements for Strategic Management (21715) Contents Executive Summary p. 3 Introduction p. 4 Volkswagen AG Pre-1993 p. 4 Issues facing the auto industry and Volkswagen AG in the 1990’s p. 5 Financial performance between 1993 and 2001 p. 6 Labour policies p. 7 Leadership p. 8 Recommendations p. 9 Conclusion p. 9 References p. 10 Appendices Executive Summary With the autocratic management style of Ferdinand Piëch, VW was able to expand and grow during a time when there were increasing cost pressures on automakers world wide. Innovations in the manufacturing process through integration and redesign of the value chain helped VW group reduce set up costs, manufacturing costs and labour costs while significantly reducing development times and costs of new models. Although Piëch was basically a one man band having control of the R & D, Quality, Production and Purchasing departments, his direction has left the incoming CEO with a solid base to further develop and grow the VW group. His vision and drive have placed VW in the position of number one automaker in Europe with market share well ahead of the nearest competitor. He has also......

Words: 3296 - Pages: 14

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Blockbuster

...* Should Blockbuster have known that dramatic change to their Business Plans would be necessary? Blockbuster didn’t have a technology problem, because digital distribution was minimal, but rather a customer problem. It gave customers no reason to visit stores in lieu of the latest and greatest hit. (www.forbes.com/.../the-internet-didnt-kill-blockbuster-the-compa... Forbes Nov 8, 2013) * When should they have sensed or perceived a change to their business would be necessary? Lack of ease of accessibility and higher prices in connection to other video rental outlets. Blockbusters main competitors such as Netflix, Redbox, and many On Demand services seem to have a much better grasp of the importance of instant access at a lower price. (Blockbuster Inc. (SWOT analysis). http://www.yousigma.com/comparativeanalysis/blockbusterinc.html) * When should they have innovated or changed their plans to comprehend the perceived changes? Blockbuster’s biggest mistakes were that it failed to modernize its business strategy to include a multi-channel avenue for its customers to decide how they wanted to rent movies. Movie renters were and still are moving away from the traditional format of renting movies. Failure to adapt to changing consumer behavior and new technology helped companies like Netflix and Redbox gain considerable ground in the video rental industry. * What should they have considered when looking at their Porter’s Model? What do you think kept them from......

Words: 980 - Pages: 4

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Netflix and Blockbuster Battle for Market Leadership Marketing Essay

...Movie retail industry includes such companies that rent DVDs, Blu-ray discs and even video games which are usable on home-based electronic equipment (Espedido Julian, 2010). Many companies are participants in this lucrative business and they include such companies as Wal-Mart, Netflix, Blockbuster, Intelliflix, Redbox and GameZnFlix among others. Both Netflix and Blockbuster companies are presently the leaders in the rental movie industry and therefore the major rivals in the rental movie industry. As to Blockbuster, it has a quite lengthy convention in the business. The Blockbuster has existed since the year 1985, even as Netflix entered its 12th anniversary this year. This gives Blockbuster an edge of existence over its close competitor Netflix. This paper intends to critically provide an in depth analysis for Arthur Thompson's case study entitled "Competition in the Movie Rental Industry in 2008: Netflix and Blockbuster Battle for Market Leadership." It will comb thoroughly issues like the trends which affect either negatively or positively the movie rental industry with utmost reference to Netflix and Blockbuster in respect to their fight for the market headship, scrutinize in detail the competitive movie rental industry environment, and by extension give detailed discussion on the use of both the SWOT as well as reasonable scorecard to evaluate Netflix's battle strategy for market leadership on the whole. The video rental industry (formally known as home entertainment...

Words: 1316 - Pages: 6

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Blockbuster vs Netflix

...Blockbuster vs Netflix Q1. (a) What is Blockbuster’s Business Model? (b) How successful has it been? Ans: (a) We can define Blockbuster’s Business Model as a- Bricks Model. Because, * It has video rentals & sales stores. * Customers have to come to the stores to buy or rent movies from these stores. * It is a total physical process. (b) It was a successful model before Netflix entered into the video rental market. The reason behind that is, * They’ve 40% share of the whole U.S. video rental market . * From the video sales they’ve got $16 billion. * Enjoying a market share that will be gaining by very few firms in any industry. Q2. (a) What industry & technology for as have challenged that business model? (b) What problems why’ve created? Ans: (a) Industry -- Netflix Inc, 1998. Technology -- Online based video rental & sales. * Also offering postal service. * No need for a physical verification. (b) Problems created by that industry are, * They’ve offering value to this customer’s by giving the internet service. * People don’t need to go out to buy movies. * No more transportation cost will occur. Q3. (a) Is Blockbuster developing successful solutions to its problem? ...

Words: 715 - Pages: 3

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Blockbuster

... Professionals are specific targets of video rental companies because many don’t have time to see movies when they are first released in theaters. Blockbuster and similar companies also cater to cost-sensitive middle class families. Nonetheless, even if these two groups contribute more to the rental industry than most, the video rentals are consumed by everyone. Buyers can be divided into two different categories: impulse renters and planned renters. Impulse renters are those who rent infrequently and do so without pre-planning. Pay-by-movie in-store rental services are particularly appealing to such renters because Blockbuster carries a wide selection of new releases, classics, and international movies and pay-by-movie doesn’t require any monthly commitments. Planned renters are those who view movies frequently with specific ideas of what to rent. For such consumers, monthly plans and online services hold special appeal. Buyer Bargaining Power Even though there are numerous substitutes for video rentals, individual buyers have nearly no bargaining power within the industry. Blockbuster has multiple competitors and many substitutes to movie rentals are available, but single buyers don’t have the ability to change rental prices. Because movie rental customers act independently, large corporations like Blockbuster will never feel the need to drop its prices due to complaints by a single client. Suppliers Video rentals are supplied by movie studios that......

Words: 4822 - Pages: 20